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總裁兼首席執行官致辭 2024

我相信现在是实现我们愿景的绝佳机会。

我於2022年齿狈鲍惭齿月被任命為执行长、总裁兼执行长。前面仍然存在许多挑战，但这些挑战代表了我们当前的状态与我们的愿景之间的差距，我认為解决这些挑战是实现我们愿景的机会。

Taro Fujie
董事
代表执行官，
公司总裁兼首席执行官

1 如果我們把它比喻成攀登珠穆朗瑪峰，我們還只是到了第三站。

自 2022 年 34,000 月擔任總裁兼執行長以來，我們透過磨練個人和團隊的能力，迎接「加速×規模化」的挑戰，同時增強全球 XNUMX 名員工對我们的业务的「熱情」。
被董事会授予重要权力的25名执行董事也透过促进与第一线员工的对话以及与利害关係人的合作，努力提高公司价值。
2023财年，我们的销售额达到了1,439.2亿日元（比上年增长5.9%），营业利润达到147.6亿日元（比上年增长9.1%），创下歷史新高，股价也达到了歷史新高。上市以来新高。
排除我們收購基因治療 CDMO（合約開發和製造組織）Forge Biologics 的影響，我們的結果超出了我們最初的預測。這完全歸功於與我們有著共同目標的利害關係人，我們謹向他們表達誠摯的謝意。
回顾过去，我们在许多方面取得了进步，但仍有许多问题需要解决。这些问题代表了我们的现状和我们的愿景之间的差距，解决这些差距也是实现我们愿景的机会。
如果我们将其比作攀登珠穆朗玛峰，我们可以将其视為到达第叁站大本营。我相信真正的攀登尚未到来。
我们将充分利用这些机会，尽力满足大家的期望。我们感谢您一如既往的支持。

2019年前后，经营绩效低迷，决心重塑公司

如何消除筒仓管理

我认為公司停滞不前的原因是多方面的。我认為根本问题之一是垂直组织採用筒仓管理和「向上看、内向和向后看」。自上而下的哲学佔据优先地位，导致部分优化，从而损害整体优化决策和行动，并遵循先前的示例成為常态。这削弱了接受新挑战的能力，削弱了公司应对客户和社会变化的能力，导致公司绩效恶化、公司价值停滞和下降。
我相信这不仅是我们公司的本能，也是全世界所有人类群体的本能。达尔文有句名言：“生存的不是最强的，而是最有适应能力的。”我认為，充分认识这项人类特徵并继续採取适当措施非常重要。

我们怎样才能不断改变和发展？

一种方法是透过强有力的领导和自上而下的方法继续变革。例如，像一代人打造出来的创始人一样，或者像一些跨国公司所看到的那样，有能力的领导者表现出强大的领导力，做出整体优化的决策，避免局部优化。无论公司的管理方式如何，有能力、有权力的领导者都可以团结员工并克服挑战。
但我在中国、菲律宾、巴西的工作中亲身经歷过，从歷史中了解到，许多公司一代就衰落了，或者延续下去就成了问题。

以开拓精神创造新价值

那我们想要做什麼呢？我们要做的是推进础厂痴（味之素集团创造共享价值）管理，透过“宗旨×激情×翱贰”和“加速×规模扩大”，创建一家现场一线人员展现开拓精神的公司”并不断创造新的价值。我们不会因為目的而被迫去做某件事，而是透过自己的「热情」继续「打磨」我们的执行能力。针对社会和消费者的变化和演变，我们希望进一步提炼味之素集团一直拥有的自我激励的公司文化，并不断快速变革和发展。与拥有优秀高管、具有强大领导力的公司相比，我们短期内可能不擅长“加速×规模化”，但我们相信，我们能够在未来一段时间内实现公司业绩的可持续扩张和公司价值的提升。

2 創造一種團隊文化，增強我們目標的“熱情”

經過高階主管和領導者以及年輕員工的深入討論，我們於 2023 年 XNUMX 月將我們的宗旨演變為「透過『AminoScience』為全人類、我們的社會和地球的福祉做出貢獻」。給公司內外留下了良好的第一印象。然而，仍然有許多聲音說「氨基酸科學」很難理解，我們需要努力讓我們創造的術語更容易理解。我們將努力透過這份ASV報告幫助人們了解“AminoScience”，我們還將製作影片和其他材料來幫助傳播意識。
此外，还有一些员工觉得宗旨与他们的工作相去甚远，而他们却赞成宗旨本身。如何继续发展这种情况仍然是一个挑战。
總的來說，我覺得在很多情況下，員工對我們宗旨的「熱情」有所增加。一個例子是，去年 2030 月我們在日本舉辦了一次客戶答謝會，當時在公司銷售策略部工作的第三年 Riho Sato 說道：「當我六歲的時候七歲時，我看到一個電視節目，讓我意識到貧窮造成的食物和健康差距。作為一名學生，我在菲律賓的一家孤兒院和巴西的一個貧困社區待了一年，提供支持。為了繼續並擴大支持，創造經濟價值也很重要。我加入味之素公司是因為我同情 ASV，現在我滿懷熱情地以商業形式做出貢獻。同樣，在今年 XNUMX 月的答謝會上，在九州分公司任職的第三年涉田奈奈發表了演講，表示「我們希望在 XNUMX 年實現的未來是創造一個可以食物的美味讓每個人臉上都洋溢著笑容。員工對我們宗旨的這種「熱情」不僅感動了我們客戶的心，也感動了包括我自己在內的許多活動參與者的心。

顾客答谢会（限日文）

左起：佐藤/涉田

让我们来找出重叠部分

由於味之素集团的宗旨是一个比较宽泛的概念，因此很容易在每位员工的生活中找到与「宗旨」重叠的地方，特别是有重叠的地方，相信对宗旨的「热情」自然会增加。
此外，我們在「尋找重疊」方面的努力正在取得進展。首先，我們為所有25 位執行董事舉辦了「我的目標」研討會。並且在一開始我很懷疑，想知道這會是什麼樣的研討會，但我能夠了解自己的價值觀以及我沒有意識到的優點和缺點，最重要的是，我能夠了解每個執行官的“目的」每個人所珍視的東西是不能透過他們的工作看到的，透過分享童年的艱辛和快樂，以及我們現在重視的私人方面，溝通自然而然地產生了，因此，我感到信任和信任。團隊合作也得到了加強，這也導致了一種團隊文化的創建，人們可以坦誠地交談。

从计划-计划-计划-计划到磨练我们的执行能力

味之素集團放棄了長期以來的三年中期計劃，正在從基於PPPP（計劃-計劃-計劃-計劃）的密集計劃向持續「打磨」執行能力的管理方式演變。這得到了公司內外的好評，我們正在努力實現到 1 年食品業務與生物及精細化學品業務利潤比為 1:2030 的願景，同時繼續發展食品業務並致力於大幅擴展生物和精細化學品業務。
从「翱贰」的角度来看，我们正在将2020年在东协地区开始的滚动预测推广到整个公司，并从2023年度开始每月在所有业务部门和主要公司中进行。完善透过了解预测与实际结果之间差异的原因以及如何理解和解决它来提高我们的执行能力。我自己对公司绩效的预测能力和掌握问题的能力也提高了提高，执行委员会成员的能力也提高了。这是我们营运「模式化」的努力之一，我们正在全球范围内「扩大」这些努力。另外，在我们推广顿齿的同时，推广翱贰也是打磨我们营运的重要努力。
我们也致力於让全球原材料和燃料成本的变化及其对整个集团的影响变得可见。我们整理了各公司、各法人的涨价（价值定价）举措清单，看看是否做出了适当的应对，不仅相关部门的负责人，而且也让大家都能看到涨价的整体应对措施。对於其他部门，我们正在為公司和公司之间的相互学习和加快反应做出贡献。
我們也正在為陷入困境的公司和企業推動「模式化」的轉虧為盈。對於2021-22財年業績下降的北美冷凍食品和越南調味料，我們正在推進振興努力，不僅得到相關公司的支持，還得到總公司、執行委員會成員和地區總部的支持，在「可視化」方面，我們也在推動“模式化”，努力提高TDC的利潤、良率和品質。由此，北美冷凍食品業務和味之素越南有限公司的業績顯著改善，為集團2023財年業績的提高做出了重大貢獻。 . 並擔任執行副總裁兼首席轉型官(CXO)。他利用自己在企業振興和企業轉型方面的經驗，與企業合作，將陷入困境的企業和企業「模式化」以振興它們，並透過橫向擴張來「規模化」。今年XNUMX月，我們成立了企業轉型部，讓這項無形資產在人力資源和組織中落地生根、運用。

将自己「打磨」成我们的愿景

我們有一個計算企業價值的公式，如下所示，我們的 2030 年路線圖列出了我們將針對每個專案進行的工作。

為了产生稳定的现金流，即分子，我們正在努力實現有機成長、提高業務利潤率、精簡各種成本等；為降低資金成本，我們致力於透過促進永續發展、加強風險管理、透過推動滾動預測穩定績效等方式利用永續金融；為了提高成长率，我們致力於透過ASV管理和促進永續發展來實現永續成長，重點是四個策略成長領域，並不斷發展我们的业务組合等，並取得了新的歷史新高等具體成果銷售額、營業利潤和市值。

我們也在執行委員會舉辦了學習會議，去年有五次學習會議時長為 60-90 分鐘，今年也將舉辦類似的會議。例如，關於提高每股收益，我們透過以下資料分享了我們的想法，並考慮了實現這一目標的措施，例如股票回購、改善企業績效、提高當期利潤、優化有效稅率等。這使得每股收益增加三倍的路線圖變得清晰，儘管這是一個挑戰。

另一方面，从「打磨」的角度也存在问题。例如，由於客户库存调整，胺基酸业务和其他业务在2023财年表现不佳。问题是我们对药品和食品氨基酸的客户库存掌握能力较弱。另一个问题是我们掌握客户电子材料库存的能力。我们应该尽快提高库存调整能力，让问题“可见”，即使在颁翱痴滨顿-19大流行期间，库存也不会超过安全库存，并提高与客户的沟通能力。这个问题我们已经充分反思，也已经採取了应对措施，掌握库存的能力有所提高，但发现问题的能力和迈出第一步应对的速度还需要进一步提高。目前的情况是还存在问题，但问题是我们的愿景和我们现在的状态有差距（差距），我们相信，只要我们不逃避问题，把问题弄清楚并解决，就一定能够达到我们的愿景。

挥棒
一次挥桿和一次失误都可以

用棒球術語來說，“挥棒”，我們正在努力從 100 分的方法演變為繼續敏捷行動的方法。加快步伐的努力之一是創造鼓勵嘗試的機制和舉措。在2023年1月啟動的營銷設計中心，考慮到過去沒有發布價值超過8.6億日元的新產品或服務的現狀，我們討論了日本調味料和食品行業的基本問題是什麼七年。由此出現的短語是“揮動蝙蝠”。就是要挺身而出，紮實地挥棒，大膽接受挑戰，創造合理的產品和服務。幸運的是，味之素集團擁有一個消費者資料庫，其中包括味之素公園，該資料庫每月有 XNUMX 萬獨立用戶。基於這些數據，我們正在與業務部門的開發人員合作，最大限度地利用數位技術來更接近消費者洞察。例如，Cook Do? PREMIUM Kiwami Mala Mapo Tofu（Cook Do? PREMIUM Kiwami Mala Mapo Tofu）是一種正宗的中餐調味品，既辣又麻，即使價格是普通Cook Do?的兩倍，也廣受好評。我們也推出了冷凍食品“Aete”，提供送貨上門服務。從開始具體規劃到推出產品只花了一年左右的時間，我們將在聽取客戶回饋的同時不斷完善它。感謝我們的客戶，它受到了好評，並有了一個良好的開端。

不再创建预期问题和答案的列表

高階主管也一直在鼓勵整理，我覺得這有助於加快速度。例如，向執行委員會提交報告時，需要提前進行大量準備工作，許多忙於處理的工作人員都疲憊不堪。因此，為了減少會議的準備工作量，我們決定讓來自企業的實干人士在線上加入執行委員會，以便他們在現場回答問題。過去，股東大會預期問答的清單有1,400個，當我看到它時，我立刻想：“我看不下去。”我還認為，不厭其煩地參加股東大會的股東對管理層試圖增加公司價值的行動、他們的方法以及他們用自己的話表達的想法感興趣，所以我不再列出預期的問題股東大會成立。我創建了自己的預期問題清單和大約 100 個問題的答案，並用我自己的話說話。

治理的叁个定义

在治理方面，我们於2021年2023月转型為设有提名委员会等的公司，并从叁个角度界定了1财年董事会的有效性。虽然我们重点关注2.“监督和审计执行”，但我们认為3.“重大管理政策决策”和齿狈鲍惭齿.“支持执行风险承担”尤其有助於加快执行速度。
董事长由外部董事担任，11名董事中，有齿狈鲍惭齿名外部董事佔多数席次。提名委员会和薪酬委员会也全部由外部董事组成。审计委员会设非执行内部董事齿狈鲍惭齿名，熟悉公司内部事务，可强化审计职能。这样，我们在利用外部知识加强治理和管理方面取得了很大进展。在我成為执行长后，我立即制定了执行长继任计划并将其提交给提名委员会。我们制定了短期和中期计划，以便在我发生意外等情况下实施。的过程。这些计划每年经提名委员会讨论后进行审查。
考虑到未来如何提升公司价值，我们希望像箱根驛传、马拉松接力赛那样，在各路段全速奔跑，强化主动进取的公司文化，并将接力棒传递给下一代。同时，我们希望透过让最接近消费者和客户的第一线员工和相关人员具有高度的“热情”，实现公司价值持续大幅增长的管理方式。

「加速」已完成一半

我们的加速进程才刚过半，但除了目前的海外调味料、电子材料等成长动力外，我们已经确立了下一步的成长动力，例如寡核苷酸颁顿惭翱、医疗食品、生物刺激素等，我们觉得我们正在加速。
作為下一個成長動力，我們正在推動亞洲冷凍食品的全球擴張，主要是餃子、我們在 Forge Biologics 加強的基因療法領域以及幾個綠色領域，但我們認為我們需要加快播種成功。此外，員工敬業度調查也顯示，集團整體仍有挑戰，例如決策需要大量審批，我們將徹底解決這些問題。

成功模式的「模式化」与拓展

味之素集團在許多業務中取得了成功，並將繼續發展它們。例如，我們有一個開發和銷售與地區（主要是東南亞）密切相關的調味品和食品的模式。我從2011年開始擔任AJINOMOTO PHILIPPINES CORPORATION總裁四年，當時菲律賓有很多低收入人群，所以我們直接向名為紗麗-紗麗商店現金。這種模式始於5年代，隨著時代的發展而演變，並傳遍整個東南亞和非洲。除此之外，考慮到東協地區數位化的快速發展，我們還對EC業務進行了“模式化”，並開始向東協地區主要國家擴張。
我们也将当前成长动力——电子材料的高速发展体系“模式化”，并举办学习会，将这种模式推广到其他国家和其他业务。

扩大规模面临的问题

未来的挑战还很多，重要的是我们要扩大下一个成长点的规模，加快全球水準的扩张，并為之后的下一个成长点播下更多的种子。
另外，虽然我们的资产减持已经完成了90%左右，但我们还需要根据时代和商业环境的变化，继续把资产利用状况“看得见”，以搁翱滨颁為中心，继续我们永无止境的旅程。

3 堅定不移的復興之路

2024 財年，我們將繼續創造新紀錄，包括增加銷售額和利潤，並鞏固我們的再增長之路。我們為 2030 年設定了以下崇高目標，並正在努力實現這些目標，但我們也將專注於每年的業績，力求業務持續成長。具體而言，2024財年的目標是銷售額1,527億日元（比上年增長6.1%）、營業利潤158億日元（比上年增長7.0%）、EPS 188.1日元、ROE約12% ， ROIC約9%，有機銷售成長7.4%，EBITDA利潤率約16%，且股利增加。
然而，2019年左右业绩低迷的主要原因之一是倾向於推迟广告费用（这实际上是必要的品牌投资），并在接近财年末时尽量减少其他必要的投资，以确保单一业绩。即使我们能够在一个财年确保业绩，也可能阻碍中长期业绩和业务成长。為了避免这种情况再次发生，我们将极為谨慎，有计画地进行必要的投资，透过提高执行能力，不断实现绩效和公司价值提升的循环。

促进可持续性

推动永续发展是础厂痴经营的核心，我们根据味之素集团的重要议题（实质）制定了关键主题和具体举措，这些议题是在永续发展諮询委员会於2021年齿狈鲍惭齿月成立两年后报告的。
特別是在減少GHG（溫室氣體）排放方面，包括我們設定的50年目標，即環境影響減少2030%，我們的技術、專業知識、產品和服務可以做出重大貢獻。和1 的負面影響外，也對我們的客戶和社會產生正面影響。^?-尝，」可以减少二氧化碳₂ 每头牛每年排放一吨，透过使用我们的生物刺激剂，有可能产生重大的正面影响。
去年28月舉行的COP30上，農業和糧食系統被強調為重要議題，預計明年在巴西舉行的COPXNUMX將決定關鍵績效指標。如果發生這種情況，我們相信我們已經開始的上述舉措將引起更多關注，我們將努力進一步發展我們的 ASV，與我們的客戶和利益相關者創建一個生態系統，建立進入障礙並積極參與全球輿論的形成。利用第二次永續發展諮詢委員會的討論，我們也將努力將味之素集團的重要議題（重要性）落實到我們的舉措和KPI（實施）中，與利害關係人建立關係（夥伴關係） ，揭露訊息，並與利害關係人進行對話（溝通）。
我們也與 VCAB 成員、在永續發展方面創造正面影響的領先專家 Wataru Baba（松下北美公司前執行長兼副總裁）合作，將正面影響轉化為重大經濟價值，滿足進一步的需求。的期望。
我们正在努力澄清对味之素集团来说是一个重要问题的重要性、解决该问题的具体措施以及产生影响的途径，并且我们开始能够「使可见」一些易於理解的示例，但我们的挑战是加快将这些努力扩展到整个味之素集团。

透过数位科技加快决策速度

加速數據驅動決策是味之素集團重要的管理議題。為此，我們正在建立味之素資料管理系統（ADAMS），並致力於跨業務站點和國家整合和利用日本食品業務的 SCM 資料。隨著世界正在經歷一場重大的“數位轉型”，我們將繼續努力加快和提高管理品質。

加强自我激励的公司文化的举措

如上所述，阻碍公司价值提升的根本问题之一是垂直组织（筒仓管理）。
為了克服这个问题，我们希望努力强化自我激励的公司文化，让第一线员工发挥「目的×热情×翱贰」的开拓精神，创造一个不断创造新价值的公司。味之素集团认為重要的四种无形资产中，这相当於组织资产，需要长期、持续的努力，但在全球范围内的许多科学论文中已经表明，它有助於提高公司的中等价值长期来看。在我们公司，组织文化与经营绩效的正相关关係也得到了证明，我们将进一步加强培养自我激励的公司文化，同时进一步让无形资产的价值「看得见」。
喜欢对话的文化是我们的无形资产之一。我觉得透过营造执行委员会成员和领导人可以自然发言的氛围，讨论正在取得进展。我自己就任以来，在日本国内外进行了110多次对话，我认為我们现在处於心理安全状态。由於鼓励员工在每次对话结束时随意给我发电子邮件或与我聊天，而不仅仅是讨论该主题，因此我现在收到了相当多员工的直接电子邮件。其中许多观点对於工作场所来说是独一无二的，并催生了各种措施。
我們公司在2014年推出了ASV的概念，但一開始並沒有很好的理解或廣泛採用。現在，大約 10 年後，我們的敬業度調查結果顯示，許多員工同情 ASV。我期待看到這個在整個團隊中不斷尋找共同「目標」、增加「熱情」的計畫逐漸結出果實。

介绍创造自我激励的公司文化举措的内容

• “故事”

力争透过公开招募等方式调动比例达70%。

促進多元化、公平和包容性 (DE&I) 也很重要，我們正在增加非日本企業總裁的數量，目前在任的有 12 名*。除了日本與其他國家之間的人才交流外，我們還將積極促進日本以外其他國家之間的人才交流，例如從巴西到泰國的人才交流。
在性別方面，日本女性的晉升是一個問題，因此我們致力於促進女性參與的措施，例如「AjiPanna Academy」。 55財年選拔訓練的參與者中，2020%已晉升為管理階層。我們當然會遵守殘疾人的法定就業率，並致力於創造一個讓殘疾人和健全人都能充滿熱情和動力工作的工作場所，不僅是在我們指定的子公司味之素未來有限公司，有限公司，而且也適用於所有工作場所。我還與殘疾人對話，從他們不同的觀點和建議中我學到了很多。
為了培養自我激勵的企業文化，我們將繼續推行鼓勵員工「舉手」的措施。我們正在透過公開招募來加強人員調動，包括在日本和海外以及全球範圍內開展專案、研討會和涉及舉手的培訓。公開招聘的申請數量在20 財年之前每年約為2021 份，而在140 財年和2022 財年均增加到約2023 份。招募和其他職業計畫實現轉職的比例達到70%。另一方面，公開招聘制度也帶來了挑戰，例如提供人力資源的組織暫時人手短缺，但我們自2030財年以來一直在努力改善這個問題。

1. *根据财务报告闯-厂翱齿（内部控制报告惯用术语）计算，针对纳入内部控制评估范围的公司

味之素集团的根源在於开拓精神

我們也希望進一步推動鼓勵迎接挑戰的舉措，讓前面提到的「挥棒」在整個集團中傳播。創造新價值和開拓精神是味之素集團的根源，也是味之素集團之道的一部分。
我们也希望进一步增加对话参与者自愿举手的机会，进一步突显那些不断接受挑战的员工，并受到其他员工的啟发。我们还将利用已经在全球推出的个人目标演示，加强鼓励员工举手接受挑战，而不是由管理层或公司指示他们这样做。
此外，正如执行长们已经做的那样，我们将举办全球研讨会，思考个人的「目标」（「我的目标」倡议），以此為契机，寻找个人「目标」与味之素集团目标之间的重叠之处。

4 透過「AminoScience」為全人類、社會和地球的福祉做出貢獻。

味之素集团一直坚定致力於转型，提升公司绩效与价值。
目前，社会问题很多，但我们将继续以自成立以来多年致力於和完善的“氨基科学”，為全人类、社会、地球的福祉而努力。
我們希望利用這些努力所產生的經濟價值來幫助解決更大的問題。為了實現2030 ASV指標的挑戰性和雄心勃勃的目標，我們將透過讓我們的員工和利害關係人理解我們的目標，增加我們的“熱情”，並“打磨”每個人的能力，“加速×擴大”我們的努力和團隊。我期待有機會與大家對話並得到你們的持續支持。