- Trang chủ
- Tính bền vững
- Báo cáo tích hợp
- Thông điệp từ Chủ tịch và Giám đốc điều hành 2024
Thông điệp từ Chủ tịch và Giám đốc điều hành 2024

Tôi tin rằng bây giờ là thời điểm hoàn hảo để hiện thực hóa tầm nhìn của chúng ta.
Tôi được bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành vào tháng 2022 năm XNUMX. Nếu so sánh với việc leo núi Everest, tôi sẽ nói rằng chúng ta đã đến trại căn cứ ở trạm thứ ba. Vẫn còn nhiều thách thức ở phía trước, nhưng những thách thức này đại diện cho khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của chúng ta và tầm nhìn của chúng ta, và tôi coi việc giải quyết chúng là cơ hội để hiện thực hóa tầm nhìn của chúng ta.

Taro Fujie
Giám đốc,
Giám đốc điều hành đại diện,
Chủ tịch và Giám đốc điều hành
Điều tôi muốn giao tiếp
- Chúng tôi đã quyết tâm cải cách và hiện đang trên con đường tái phát triển
- Chúng tôi tiếp tục phát triển hoạt động quản lý ASV trung hạn của mình với “Mục đích × Đam mê × Hoạt động xuất sắc (OE)” và “Tăng tốc × Mở rộng quy mô”
- Chúng tôi đóng góp vào hạnh phúc của toàn thể con người, xã hội và hành tinh của chúng ta với “AminoScience”
- Chúng tôi đang gia tăng giá trị doanh nghiệp của mình thông qua việc tạo ra dòng tiền ổn định, cải thiện tốc độ tăng trưởng và giảm chi phí vốn
- Chúng tôi sẽ thúc đẩy tính bền vững, giảm tác động tiêu cực và tạo ra tác động tích cực
- Chúng tôi sẽ làm rõ và củng cố giá trị của các tài sản vô hình thúc đẩy sự phát triển của công ty.
- Chúng tôi sẽ phát triển hệ thống quản trị, quyết định những gì cần dừng hoặc giảm, ưu tiên và thực hiện Lộ trình 2030.
- Thông qua đối thoại, đối thoại và đối thoại, chúng ta sẽ tiếp tục nỗ lực thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp tự lực và đảm nhận những thách thức mới.
- Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức ở phía trước. Chúng ta sẽ xem thách thức là cơ hội và tiếp tục thử thách bản thân để đạt đến những tầm cao hơn nữa.
1 Nếu so sánh với việc leo núi Everest, chúng ta vẫn chỉ ở trạm thứ ba.


Kể từ khi đảm nhiệm vị trí Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành vào tháng 2022 năm 34,000, chúng tôi đã thực hiện thử thách “tăng tốc × mở rộng quy mô” bằng cách mài giũa năng lực của mình với tư cách là cá nhân và nhóm, đồng thời củng cố “niềm đam mê” của XNUMX nhân viên trên toàn thế giới hướng tới Mục đích của chúng tôi.
25 cán bộ điều hành, những người được Hội đồng quản trị giao phó nhiều quyền hạn, cũng đã nỗ lực cải thiện giá trị doanh nghiệp bằng cách thúc đẩy đối thoại với nhân viên tuyến đầu và hợp tác với các bên liên quan.
Trong năm tài chính 2023, chúng tôi đã đạt được mức cao kỷ lục là 1,439.2 tỷ yên doanh thu (tăng 5.9% so với năm trước) và 147.6 tỷ yên lợi nhuận kinh doanh (tăng 9.1% so với năm trước) và giá cổ phiếu của chúng tôi cũng đạt mức cao mới kể từ khi niêm yết.
Không tính đến tác động của việc chúng tôi mua lại Forge Biologics, một CDMO (tổ chức phát triển và sản xuất theo hợp đồng) về liệu pháp gen, kết quả của chúng tôi đã vượt quá dự báo ban đầu. Chúng tôi nợ điều này hoàn toàn cho các bên liên quan chia sẻ Mục đích của chúng tôi và chúng tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến họ.
Nhìn lại quá khứ, tôi có thể thấy rằng chúng ta đã đạt được tiến bộ theo nhiều cách, nhưng chúng ta vẫn còn nhiều vấn đề cần giải quyết. Những vấn đề này đại diện cho khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của chúng ta và tầm nhìn của chúng ta, và việc giải quyết những khoảng cách này cũng là một cơ hội để hiện thực hóa tầm nhìn của chúng ta.
Nếu chúng ta so sánh điều này với việc leo núi Everest, chúng ta có thể nghĩ đến việc đến trại căn cứ ở trạm thứ ba. Tôi tin rằng cuộc leo núi thực sự vẫn chưa đến.
Chúng tôi sẽ tận dụng tối đa những cơ hội này và cố gắng hết sức để đáp ứng mong đợi của mọi người. Chúng tôi trân trọng sự ủng hộ liên tục của bạn.
Khoảng năm 2019, hiệu quả kinh doanh chậm chạp, quyết tâm tái thiết công ty
Khoảng năm 2019, hiệu suất của Tập đoàn ĢƵ giảm sút, giá trị doanh nghiệp, bao gồm cả giá cổ phiếu, trì trệ và chúng tôi nhận được rất nhiều chỉ trích cả trong và ngoài công ty. Trước tình hình này, cựu CEO Takaaki Nishii đã đưa ra quyết định chắc chắn tuyên bố ý định tái thiết công ty và đã làm việc về chuyển đổi doanh nghiệp, bao gồm chuyển đổi số. Là một thành viên của Ban chấp hành vào thời điểm đó, tôi cũng cảm thấy có trách nhiệm lớn đối với sự suy giảm hiệu suất của chúng tôi và tôi đã thề sẽ không bao giờ để nhân viên và các bên liên quan trải qua những khó khăn và lo lắng mà họ đã trải qua vào thời điểm đó nữa. Để đạt được điều này, điều quan trọng hơn bất cứ điều gì khác là phải đối mặt trực tiếp với các vấn đề cốt lõi và tiếp tục kiên trì trong các nỗ lực cơ bản. Tôi tin rằng điều này sẽ dẫn đến sự cải thiện bền vững và đáng kể về hiệu suất và giá trị của công ty.
Làm thế nào để loại bỏ quản lý silo
Tôi nghĩ có nhiều lý do khiến các công ty trì trệ. Tôi tin rằng một trong những vấn đề cơ bản là các tổ chức theo chiều dọc sử dụng quản lý silo và “hướng lên, hướng nội và hướng về quá khứ”. Các triết lý từ trên xuống được ưu tiên, dẫn đến tối ưu hóa một phần, làm suy yếu các quyết định và hành động tối ưu hóa tổng thể, và việc tuân thủ các ví dụ trước đây trở thành chuẩn mực. Điều này làm suy yếu khả năng tiếp nhận những thách thức mới, làm suy yếu khả năng ứng phó của công ty với những thay đổi về khách hàng và xã hội, dẫn đến hiệu suất của công ty giảm sút và giá trị của công ty bị trì trệ và suy giảm.
Tôi tin rằng đây là bản năng không chỉ của công ty chúng tôi mà còn của tất cả các nhóm người trên thế giới. Darwin từng nói một câu nổi tiếng: "Kẻ mạnh nhất không phải là kẻ sống sót, mà là kẻ có khả năng thích nghi nhất mới là kẻ sống sót". Tôi tin rằng điều quan trọng là phải nhận ra đầy đủ đặc điểm này của con người và tiếp tục thực hiện các biện pháp thích hợp.
Làm thế nào chúng ta có thể tiếp tục thay đổi và phát triển?
Một cách là tiếp tục thay đổi với sự lãnh đạo mạnh mẽ và cách tiếp cận từ trên xuống. Ví dụ, giống như người sáng lập đã xây dựng nó trong một thế hệ, hoặc như được thấy ở một số công ty toàn cầu, một nhà lãnh đạo có năng lực thể hiện khả năng lãnh đạo mạnh mẽ và đưa ra quyết định để tối ưu hóa tổng thể để tránh tối ưu hóa một phần. Bất kể công ty được quản lý theo kiểu silo như thế nào, một nhà lãnh đạo có năng lực và quyền lực có thể đoàn kết nhân viên và vượt qua những thách thức.
Tuy nhiên, qua kinh nghiệm cá nhân của mình trong quá trình làm việc ở Trung Quốc, Philippines và Brazil, tôi nhận ra rằng có nhiều trường hợp công ty suy thoái chỉ sau một thế hệ hoặc việc tiếp tục phát triển trở thành vấn đề.
Tạo ra giá trị mới với tinh thần tiên phong

Vậy chúng tôi muốn làm gì? Điều chúng tôi muốn làm là thúc đẩy quản lý ASV (Tập đoàn ĢƵ Tạo ra Giá trị chung) và tạo ra một công ty nơi các thành viên tuyến đầu trong lĩnh vực này thể hiện tinh thần tiên phong thông qua “Mục đích × Đam mê × OE” và “tăng tốc × mở rộng quy mô” và tiếp tục tạo ra giá trị mới. Thay vì bị buộc phải làm điều gì đó vì Mục đích của mình, chúng tôi sẽ tiếp tục “trau dồi” khả năng thực hiện của mình thông qua “đam mê” theo ý muốn của chính mình. Trước những thay đổi và sự tiến hóa của xã hội và người tiêu dùng, chúng tôi muốn tinh chỉnh hơn nữa văn hóa doanh nghiệp tự thúc đẩy mà Tập đoàn ĢƵ luôn sở hữu và tiếp tục thay đổi và phát triển nhanh chóng. So với các công ty có đội ngũ giám đốc điều hành cấp cao xuất sắc thể hiện khả năng lãnh đạo mạnh mẽ, chúng tôi có thể không giỏi “tăng tốc × mở rộng quy mô” trong ngắn hạn, nhưng chúng tôi tin rằng chúng tôi có thể đạt được sự mở rộng bền vững về hiệu suất của công ty và cải thiện giá trị của công ty trong trung và dài hạn.
2. Tạo ra văn hóa nhóm giúp tăng cường “đam mê” trong Mục đích của chúng tôi

Sau những cuộc thảo luận kỹ lưỡng không chỉ với các giám đốc điều hành và lãnh đạo mà còn với cả những nhân viên trẻ, chúng tôi đã phát triển Mục đích của mình thành “góp phần vào hạnh phúc của toàn thể con người, xã hội của chúng ta và hành tinh này với 'AminoScience'” vào tháng 2023 năm XNUMX. Tôi cảm thấy rằng Mục đích này đã được đón nhận nồng nhiệt cả trong và ngoài công ty như một ấn tượng đầu tiên. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều ý kiến cho rằng “AminoScience” khó hiểu và chúng ta cần nỗ lực để thuật ngữ do chúng ta đặt ra dễ hiểu hơn. Chúng tôi sẽ cố gắng giúp mọi người hiểu “AminoScience” thông qua Báo cáo ASV này và chúng tôi cũng sẽ tạo video và các tài liệu khác để giúp nâng cao nhận thức.
Ngoài ra, vẫn còn những nhân viên cảm thấy Mục đích quá xa rời công việc của họ, trong khi họ lại ủng hộ chính Mục đích đó. Làm thế nào để tiếp tục phát triển tình hình này vẫn là một thách thức.
Nhìn chung, tôi cảm thấy có nhiều trường hợp mà “niềm đam mê” của nhân viên đối với Mục đích của chúng tôi đã tăng lên. Một ví dụ là khi chúng tôi tổ chức một buổi họp mặt tri ân khách hàng tại Nhật Bản vào tháng 2030 năm ngoái, nơi Riho Sato, lúc đó đang là năm thứ ba tại công ty và làm việc tại Phòng Chiến lược Bán hàng (vào thời điểm đó), đã nói rằng: “Khi tôi sáu tuổi, tôi đã xem một chương trình truyền hình khiến tôi nhận thức được sự chênh lệch về thực phẩm và sức khỏe do đói nghèo gây ra. Khi còn là sinh viên, tôi đã dành một năm tại một trại trẻ mồ côi ở Philippines và một khu phố nghèo ở Brazil để hỗ trợ. Để tiếp tục và mở rộng hỗ trợ, điều quan trọng là phải tạo ra giá trị kinh tế. Tôi đã gia nhập ĢƵ Co. vì tôi đồng cảm với ASV, và bây giờ tôi làm việc với niềm đam mê để đóng góp dưới hình thức kinh doanh.” Tương tự như vậy, tại buổi họp mặt tri ân vào tháng XNUMX năm nay, Nana Shibuta, hiện đang là nhân viên năm thứ ba tại công ty và làm việc tại chi nhánh Kyushu, đã có bài thuyết trình rằng: “Tương lai mà chúng tôi muốn hiện thực hóa vào năm XNUMX là tạo ra một nơi mà sự ngon miệng của ẩm thực mang lại nụ cười trên khuôn mặt của mọi người”. “Niềm đam mê” của nhân viên đối với Mục đích của chúng tôi đã chạm đến trái tim không chỉ của khách hàng mà còn của nhiều người tham gia sự kiện, bao gồm cả tôi.
Buổi họp mặt tri ân khách hàng (chỉ có tiếng Nhật)


Từ trái sang: Sato / Shibuta

Hãy tìm sự chồng chéo
Vì Mục đích của Tập đoàn ĢƵ là một khái niệm tương đối rộng nên rất dễ tìm thấy sự trùng lặp với “mục đích” trong cuộc sống của mỗi nhân viên và đặc biệt khi có sự trùng lặp như vậy, người ta tin rằng “niềm đam mê” đối với Mục đích sẽ tự nhiên tăng lên.
Hơn nữa, chúng tôi đang đạt được tiến triển trong nỗ lực “tìm ra điểm trùng lặp”. Đầu tiên, chúng tôi đã tổ chức hội thảo “Mục đích của tôi” cho tất cả 25 giám đốc điều hành. Sáng kiến này không phải do tôi chỉ đạo mà do các thành viên của Phòng Kế hoạch Doanh nghiệp và các phòng ban khác nghĩ ra. Tôi được yêu cầu tham gia, vì vậy tôi đã tham gia, và lúc đầu tôi còn hoài nghi, tự hỏi đây sẽ là loại hội thảo nào, nhưng tôi đã có thể hiểu được các giá trị, điểm mạnh và điểm yếu của chính mình mà tôi chưa từng nhận thức được, và trên hết, tôi có thể hiểu được “mục đích” của từng giám đốc điều hành mà mỗi người trân trọng mà không thể nhìn thấy chỉ qua công việc của họ. Bằng cách chia sẻ những khó khăn và niềm vui của tuổi thơ, cũng như các khía cạnh riêng tư mà chúng tôi hiện đang coi trọng, giao tiếp đã nảy sinh một cách tự nhiên, và kết quả là, tôi cảm thấy rằng sự tin tưởng và tinh thần đồng đội đã được củng cố. Nó cũng dẫn đến việc tạo ra một nền văn hóa của một nhóm, nơi mọi người có thể nói chuyện thẳng thắn.

Từ Kế hoạch-Kế hoạch-Kế hoạch-Kế hoạch đến việc đánh bóng khả năng thực hiện của chúng tôi
Tập đoàn ĢƵ đã từ bỏ kế hoạch trung hạn ba năm lâu đời và đang chuyển đổi từ kế hoạch chuyên sâu dựa trên PPPP (Plan-Plan-Plan-Plan) sang phong cách quản lý tiếp tục “trau chuốt” năng lực thực hiện của chúng tôi. Điều này đã được đón nhận nồng nhiệt cả bên trong và bên ngoài công ty, và chúng tôi đang nỗ lực đạt được tầm nhìn của mình về tỷ lệ lợi nhuận 1:1 của doanh nghiệp Sản phẩm thực phẩm so với doanh nghiệp Hóa chất sinh học & tinh khiết vào năm 2030, đồng thời tiếp tục phát triển doanh nghiệp Sản phẩm thực phẩm và nỗ lực mở rộng đáng kể doanh nghiệp Hóa chất sinh học & tinh khiết.
Theo quan điểm của “OE”, chúng tôi đang triển khai dự báo lăn bắt đầu tại khu vực ASEAN vào năm 2020 cho toàn bộ công ty và tiến hành hàng tháng tại tất cả các bộ phận kinh doanh và các tập đoàn lớn từ năm tài chính 2023. Bằng cách tiến hành hàng tháng, chúng tôi có thể đánh bóng năng lực thực hiện của mình bằng cách tìm hiểu nguyên nhân gây ra sự khác biệt giữa dự báo và kết quả thực tế, cũng như cách hiểu và giải quyết. Khả năng dự báo hiệu suất của công ty và nắm bắt các vấn đề của riêng tôi cũng đã được cải thiện, cũng như khả năng của các thành viên Ủy ban điều hành. Đây là một trong những nỗ lực để “mô hình hóa” hoạt động của chúng tôi và chúng tôi đang “mở rộng” những nỗ lực này trên toàn cầu. Ngoài ra, khi chúng tôi thúc đẩy DX, việc thúc đẩy OE cũng là một nỗ lực quan trọng để đánh bóng hoạt động của chúng tôi.
Chúng tôi cũng đang nỗ lực để làm rõ những thay đổi về chi phí nguyên liệu thô và nhiên liệu toàn cầu và tác động của chúng đối với toàn bộ tập đoàn. Chúng tôi đã biên soạn một danh sách các sáng kiến tăng giá (định giá theo giá trị) trong từng doanh nghiệp và tập đoàn để xem liệu có phản ứng phù hợp nào được thực hiện hay không và bằng cách làm rõ phản ứng chung đối với việc tăng giá không chỉ đối với người phụ trách bộ phận có liên quan mà còn đối với các bộ phận khác, chúng tôi đang đóng góp vào việc học hỏi lẫn nhau giữa các doanh nghiệp và tập đoàn và đẩy nhanh phản ứng.
Chúng tôi cũng đang tiến lên với "mô hình hóa" các cuộc chuyển mình cho các công ty và doanh nghiệp đang phải vật lộn. Đối với thực phẩm đông lạnh Bắc Mỹ và gia vị Việt Nam, có hiệu suất giảm trong năm tài chính 2021-22, chúng tôi đang tiến lên với các nỗ lực phục hồi được hỗ trợ không chỉ bởi các công ty đang xem xét mà còn bởi trụ sở chính, các thành viên Ủy ban điều hành và trụ sở khu vực, và về mặt "hình ảnh hóa", chúng tôi cũng đang tiến lên với "mô hình hóa" các nỗ lực nhằm cải thiện biên lợi nhuận, năng suất và chất lượng TDC. Do đó, hiệu suất của mảng kinh doanh thực phẩm đông lạnh Bắc Mỹ và Công ty TNHH ĢƵ Việt Nam đã được cải thiện đáng kể, đóng góp đáng kể vào việc cải thiện hiệu suất của Tập đoàn trong năm tài chính 2023. Ông Takeshi Saito, từng là thành viên của Ban cố vấn tạo giá trị (VCAB), đã gia nhập Công ty TNHH ĢƵ và hiện đang giữ chức Phó chủ tịch điều hành kiêm Giám đốc chuyển đổi (CXO). Ông đang sử dụng kinh nghiệm của mình trong việc phục hồi kinh doanh và chuyển đổi doanh nghiệp để “mô hình hóa” các doanh nghiệp và tập đoàn đang gặp khó khăn trong sự hợp tác với những người tham gia vào doanh nghiệp để phục hồi chúng và “mở rộng quy mô” thông qua việc mở rộng theo chiều ngang. Vào tháng XNUMX năm nay, chúng tôi đã thành lập Phòng Chuyển đổi Doanh nghiệp để cho phép tài sản vô hình này bén rễ và được sử dụng trong cả nguồn nhân lực và tổ chức.
“Đánh bóng” bản thân thành tầm nhìn của chúng ta
Chúng tôi có công thức tính giá trị doanh nghiệp như được trình bày ở đây và Lộ trình 2030 của chúng tôi nêu rõ những gì chúng tôi sẽ thực hiện cho từng mục.


Để tạo ra dòng tiền ổn định, là tử số, chúng tôi đang nỗ lực tăng trưởng hữu cơ, cải thiện biên lợi nhuận kinh doanh và hợp lý hóa nhiều loại chi phí, v.v.; để giảm chi phí vốn, chúng tôi đang nỗ lực sử dụng tài chính bền vững thông qua việc thúc đẩy tính bền vững, tăng cường quản lý rủi ro và ổn định hiệu suất bằng cách thúc đẩy dự báo lăn, v.v.; và để cải thiện tốc độ tăng trưởng, chúng tôi đang nỗ lực đạt được tăng trưởng bền vững thông qua quản lý ASV và thúc đẩy tính bền vững, tập trung vào bốn lĩnh vực tăng trưởng chiến lược và phát triển danh mục đầu tư kinh doanh của chúng tôi, v.v., điều này đã dẫn đến những kết quả cụ thể như đạt mức cao kỷ lục mới về doanh số, lợi nhuận kinh doanh và vốn hóa thị trường.
Các mục cải thiện giá trị doanh nghiệp | Ví dụ về sáng kiến |
---|---|
Tạo ra dòng tiền ổn định |
|
Giảm chi phí vốn (WACC) |
|
Tăng tốc độ tăng trưởng |
|
Tăng tôc |
|
Mở rộng quy mô |
|

Chúng tôi cũng tổ chức các buổi học tại Ủy ban điều hành, năm trong số đó năm ngoái kéo dài 60-90 phút, và đang tổ chức các buổi học tương tự trong năm nay. Ví dụ, về việc cải thiện EPS, chúng tôi chia sẻ suy nghĩ của mình bằng các tài liệu như tài liệu bên dưới và xem xét các biện pháp để đạt được điều này, chẳng hạn như mua lại cổ phiếu, cải thiện hiệu suất của công ty, cải thiện lợi nhuận hiện tại và tối ưu hóa tỷ lệ thuế hiệu quả. Điều này làm cho lộ trình tăng gấp ba EPS trở nên rõ ràng, mặc dù đây là một thách thức.
Mặt khác, cũng có những vấn đề từ góc độ “đánh bóng”. Ví dụ, hoạt động kinh doanh axit amin và các hoạt động kinh doanh khác có hiệu suất chậm chạp trong năm tài chính 2023 do điều chỉnh hàng tồn kho tại khách hàng. Vấn đề là chúng tôi có khả năng nắm bắt hàng tồn kho của khách hàng đối với axit amin cho dược phẩm và thực phẩm yếu. Một vấn đề khác là khả năng nắm bắt hàng tồn kho của khách hàng đối với vật liệu điện tử. Chúng tôi nên cải thiện khả năng điều chỉnh hàng tồn kho của mình càng sớm càng tốt, “làm rõ” các vấn đề để hàng tồn kho không vượt quá hàng tồn kho an toàn ngay cả trong đại dịch COVID-19 và cải thiện khả năng giao tiếp với khách hàng. Chúng tôi đã phản ánh đầy đủ về vấn đề này và đã thực hiện các biện pháp đối phó, khả năng nắm bắt hàng tồn kho của chúng tôi đã được cải thiện, nhưng chúng tôi cần cải thiện hơn nữa khả năng phát hiện các vấn đề và tốc độ thực hiện bước đầu tiên để ứng phó. Tình hình hiện tại là vẫn còn nhiều vấn đề, nhưng vấn đề là sự khác biệt giữa tầm nhìn của chúng tôi và trạng thái hiện tại của chúng tôi (khoảng cách), và chúng tôi tin rằng nếu chúng tôi làm rõ và giải quyết các vấn đề mà không trốn tránh chúng, chúng tôi sẽ có thể đạt được tầm nhìn của mình.
Vung gậy
Một cú đánh và một cú trượt thì ổn
“Swing the Bat”, theo thuật ngữ bóng chày, chúng tôi đang cố gắng phát triển từ cách tiếp cận 100 điểm thành cách tiếp cận tiếp tục hành động nhanh nhẹn. Một trong những nỗ lực để đẩy nhanh tiến độ là tạo ra các cơ chế và sáng kiến khuyến khích thử nghiệm. Tại Trung tâm thiết kế tiếp thị, được ra mắt vào tháng 2023 năm 1, chúng tôi đã thảo luận về những vấn đề cốt yếu trong ngành gia vị và thực phẩm của Nhật Bản, trong bối cảnh tình hình hiện tại khi không có sản phẩm hoặc dịch vụ mới nào trị giá hơn 8.6 tỷ yên được tung ra trong bảy năm qua. Cụm từ xuất hiện từ đây là “Swing the Bat”. Đó là nỗ lực tiến lên và vung gậy một cách chắc chắn, mạnh dạn chấp nhận thử thách và tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có lý lẽ hợp lý. May mắn thay, Tập đoàn ĢƵ có cơ sở dữ liệu người tiêu dùng, bao gồm ĢƵ Park, tự hào có XNUMX triệu người dùng duy nhất mỗi tháng. Dựa trên dữ liệu này, chúng tôi đang làm việc với đội ngũ phát triển từ bộ phận kinh doanh để tối đa hóa việc sử dụng công nghệ kỹ thuật số để tiếp cận gần hơn với thông tin chi tiết về người tiêu dùng. Ví dụ, Cook Do® PREMIUM Kiwami Mala Mapo Tofu, một loại gia vị Trung Hoa chính thống vừa cay vừa tê lưỡi, đã được đón nhận rất nồng nhiệt, thậm chí với mức giá gấp đôi Cook Do® thông thường. Chúng tôi cũng đã ra mắt bữa ăn đông lạnh, “Aete”, mà chúng tôi đang cung cấp để giao tận nhà. Chỉ mất khoảng một năm kể từ khi bắt đầu lập kế hoạch cụ thể để ra mắt sản phẩm và chúng tôi sẽ tiếp tục cải thiện sản phẩm trong khi lắng nghe phản hồi của khách hàng. Nhờ có khách hàng, sản phẩm đã được đón nhận nồng nhiệt và đang có khởi đầu tốt đẹp.
Không còn phải tạo danh sách các câu hỏi và câu trả lời dự đoán nữa
Ban quản lý cấp cao cũng khuyến khích việc dọn dẹp, và tôi cảm thấy điều đó giúp đẩy nhanh tiến độ. Ví dụ, khi nộp báo cáo cho Ủy ban điều hành, cần phải chuẩn bị trước một lượng lớn và nhiều nhân viên bận rộn xử lý báo cáo đã kiệt sức. Do đó, để giảm lượng công việc chuẩn bị cần thiết cho các cuộc họp, chúng tôi quyết định để những người thực tế từ các doanh nghiệp tham gia Ủy ban điều hành trực tuyến để họ có thể trả lời các câu hỏi ngay tại chỗ. Trước đây, có một danh sách gồm 1,400 câu hỏi và câu trả lời dự kiến cho cuộc họp cổ đông chung, và khi tôi nhìn thấy danh sách đó, tôi nghĩ ngay rằng "Tôi không thể đọc hết được". Tôi cũng nghĩ rằng những cổ đông mất công tham dự cuộc họp cổ đông chung quan tâm đến hành động của ban quản lý trong việc cố gắng tăng giá trị của công ty, phương pháp của họ và suy nghĩ của họ được thể hiện bằng chính lời nói của họ, vì vậy tôi đã ngừng tạo danh sách các câu hỏi dự kiến cho cuộc họp cổ đông chung. Tôi tự tạo danh sách các câu hỏi và câu trả lời dự kiến gồm khoảng 100 câu hỏi và nói theo lời của mình.
Ví dụ về Tăng tốc
- Hiệu quả của hội đồng quản trị được định nghĩa là (1) “giám sát và kiểm toán việc thực hiện”, (2) “quyết định các chính sách quản lý chính” và (3) “hỗ trợ việc chấp nhận rủi ro khi thực hiện”, đặc biệt tập trung vào (2) và (3) để đẩy nhanh việc thực hiện.
- Phát triển động lực tăng trưởng tiếp theo: oligonucleotide CDMO, thực phẩm y tế, kinh doanh nông nghiệp như chất kích thích sinh học, v.v.
- Gieo hạt giống cho động lực tăng trưởng tiếp theo: liệu pháp gen CDMO, mở rộng GYOZA-X (ngoài Nhật Bản, Châu Âu, Hoa Kỳ, Brazil, Đông Nam Á, v.v.), khu vực xanh, v.v.
- “Mẫu hình hóa” và mở rộng theo chiều ngang của các tập đoàn và phục hồi các doanh nghiệp đang gặp khó khăn: thực phẩm đông lạnh Bắc Mỹ, gia vị Việt Nam, v.v.
- “Công khai” và chia sẻ chi phí nhiên liệu thô, đẩy nhanh quá trình tối ưu hóa giá
- Về “dừng lại và giảm thiểu”, 43 chủ đề đã được trích xuất và đang được triển khai dưới sự lãnh đạo của các cấp điều hành
- Đơn giản hóa quy trình phê duyệt thông qua OE (Hoạt động xuất sắc) (đang tiến hành)
- Thúc đẩy tính bền vững, giảm tác động tiêu cực và đẩy nhanh việc tạo ra tác động tích cực
Ví dụ về việc mở rộng quy mô
- Hiện đang mở rộng quy mô theo hướng “mô hình hóa” hệ thống phát triển tốc độ cao theo chiều ngang: Các doanh nghiệp Nam Mỹ (gia vị, bánh bao, v.v.)
- Asia Wind: Mở rộng xuất khẩu sang Đông Á và Đông Nam Á. Xem xét việc tung sản phẩm từ mỗi quốc gia vào Nhật Bản.
- Hiện đang chia sẻ những sáng kiến tốt nhất của từng công ty trong tập đoàn và mở rộng quy mô trên toàn cầu: ASEAN EC, dự báo liên tục, v.v.
- Trong ngành Gia vị và Thực phẩm Nhật Bản, nơi không có sản phẩm nào đạt doanh thu trên 1 tỷ yên trong khoảng bảy năm, chúng tôi đang tung ra các sản phẩm mới như Đậu phụ Kiwami Mala Mapo PREMIUM “Cook Do®”, Pasta Cube TM và “Aete”, có tiềm năng lớn đạt doanh số hàng tỷ yên.
- Mở rộng sở hữu trí tuệ: Tăng số lượng bằng sáng chế và doanh thu từ giấy phép
- Bước nhảy vọt đáng kể từ vị trí thứ 90 trong Bảng xếp hạng Lương thực và Nông nghiệp của Liên minh Đánh giá chuẩn Thế giới năm 2021 lên vị trí thứ 13 vào năm 2023
- Giá trị thương hiệu doanh nghiệp tăng đáng kể lên 1,625 triệu đô la Mỹ vào năm 2023 (tăng 17% so với năm trước)
- Tổ chức (bao gồm cả việc bố trí nhân sự) để mở rộng quy mô kinh doanh nông nghiệp (đặc biệt là chất kích thích sinh học) ở cấp độ toàn cầu
- Mở rộng quy mô với một công ty đồng hành để mở rộng EC tại ASEAN
3 định nghĩa về quản trị
Về mặt quản trị, chúng tôi đã chuyển sang một công ty có ủy ban đề cử, v.v. vào tháng 2021 năm 2023 và xác định hiệu quả của Hội đồng quản trị trong năm tài chính 1 theo ba góc độ. Mặc dù chúng tôi tập trung vào 2. “giám sát và kiểm toán việc thực hiện”, chúng tôi cảm thấy rằng 3. “các quyết định chính sách quản lý lớn” và XNUMX. “hỗ trợ việc chấp nhận rủi ro khi thực hiện” nói riêng đã góp phần đẩy nhanh việc thực hiện.
Chủ tịch Hội đồng quản trị là một giám đốc bên ngoài, và sáu trong số 11 giám đốc, phần lớn các ghế, là giám đốc bên ngoài. Ủy ban đề cử và Ủy ban bồi thường cũng đều bao gồm các giám đốc bên ngoài. Ủy ban kiểm toán có một giám đốc nội bộ không điều hành, người quen thuộc với các vấn đề nội bộ của công ty và do đó có thể tăng cường chức năng kiểm toán. Theo cách này, chúng tôi đang đạt được tiến bộ lớn trong nỗ lực sử dụng kiến thức bên ngoài để tăng cường quản trị và quản lý. Ngay sau khi trở thành CEO, tôi đã chuẩn bị một kế hoạch kế nhiệm CEO và trình lên Ủy ban đề cử. Chúng tôi đã xây dựng các kế hoạch ngắn hạn và trung hạn để thực hiện trong trường hợp tôi gặp tai nạn, v.v. Các kế hoạch này bao gồm chính sách chung, yêu cầu về nguồn nhân lực, nhóm nhân tài cho ứng cử viên CEO tiếp theo, đào tạo và đánh giá ứng viên và quy trình lựa chọn ứng viên. Các kế hoạch này được xem xét hàng năm sau các cuộc thảo luận của Ủy ban đề cử.
Xem xét cách chúng ta có thể cải thiện giá trị doanh nghiệp của mình trong tương lai, chúng tôi muốn củng cố văn hóa doanh nghiệp của mình bằng cách chủ động chạy từng phần với tốc độ tối đa như trong cuộc đua Hakone Ekiden, cuộc đua marathon tiếp sức và trao lại gậy chỉ huy cho thế hệ tiếp theo. Đồng thời, chúng tôi muốn hướng đến một phong cách quản lý sẽ dẫn đến sự tăng trưởng liên tục và mạnh mẽ về giá trị doanh nghiệp bằng cách để nhân viên và các bên liên quan ở tuyến đầu, những người gần gũi nhất với người tiêu dùng và khách hàng, có "niềm đam mê" cao đối với Mục đích của chúng tôi và tiếp tục "trau dồi" khả năng thực hiện của họ mỗi ngày.
“Tăng tốc” đã đi được nửa chặng đường
Chúng ta chỉ mới đi được một nửa chặng đường của quá trình tăng tốc, nhưng ngoài các động lực tăng trưởng hiện tại như gia vị nhập khẩu và vật liệu điện tử, chúng tôi đã thiết lập các động lực tăng trưởng tiếp theo như oligonucleotide CDMO, thực phẩm y tế và chất kích thích sinh học, và chúng tôi cảm thấy rằng mình đang tăng tốc.
Là động lực tăng trưởng tiếp theo, chúng tôi đang thúc đẩy sự mở rộng toàn cầu của thực phẩm đông lạnh Châu Á, chủ yếu là gyoza, lĩnh vực liệu pháp gen mà chúng tôi đã củng cố tại Forge Biologics và một số lĩnh vực mới, nhưng chúng tôi tin rằng chúng tôi cần đẩy nhanh việc gieo hạt giống thành công. Ngoài ra, khảo sát về mức độ gắn kết của nhân viên cũng cho thấy rằng vẫn còn những thách thức đối với toàn thể Tập đoàn, chẳng hạn như số lượng lớn các phê duyệt cần thiết khi đưa ra quyết định và chúng tôi sẽ giải quyết triệt để các vấn đề này.
“Mô hình hóa” và mở rộng mô hình thành công
Tập đoàn ĢƵ đã thành công trong nhiều lĩnh vực kinh doanh và tiếp tục phát triển chúng. Ví dụ, chúng tôi có một mô hình phát triển và bán gia vị và thực phẩm gắn chặt với khu vực, chủ yếu là Đông Nam Á. Tôi đã giữ chức chủ tịch của AJINOMOTO PHILIPPINES CORPORATION trong bốn năm kể từ năm 2011, và vào thời điểm đó, Philippines có nhiều người thu nhập thấp, vì vậy chúng tôi đã bán những túi gia vị nhỏ, có giá khoảng 5 yên mỗi túi, trực tiếp cho các cửa hàng tạp hóa nhỏ gọi là cửa hàng sari-sari để lấy tiền mặt. Mô hình này, bắt đầu từ những năm 1960, đã phát triển theo thời gian và lan rộng khắp Đông Nam Á và Châu Phi. Ngoài những điều trên, chúng tôi đã "mô hình hóa" hoạt động kinh doanh EC của mình và bắt đầu mở rộng sang các quốc gia lớn trong khu vực ASEAN, tính đến quá trình số hóa nhanh chóng cũng đang diễn ra trong khu vực ASEAN.
Chúng tôi cũng đã “mô hình hóa” hệ thống phát triển tốc độ cao cho vật liệu điện tử, đây là động lực tăng trưởng hiện tại của chúng tôi, và đã tổ chức các buổi nghiên cứu để mở rộng mô hình này sang các quốc gia và doanh nghiệp khác.
Các vấn đề phải đối mặt khi mở rộng quy mô
Vẫn còn nhiều thách thức ở phía trước và điều quan trọng là chúng ta phải mở rộng động lực tăng trưởng tiếp theo và đẩy nhanh quá trình mở rộng theo chiều ngang trên toàn cầu, cũng như gieo thêm hạt giống cho động lực tăng trưởng tiếp theo sau đó.
Ngoài ra, mặc dù đã hoàn thành khoảng 90% mục tiêu giảm tài sản, chúng ta cần tiếp tục "làm rõ" tình trạng sử dụng tài sản của mình, tập trung vào ROIC, trong bối cảnh thời cuộc và môi trường kinh doanh đang thay đổi, đồng thời tiếp tục hành trình không ngừng giảm tài sản khi cần thiết.
3 Chúng ta sẽ làm cho con đường tái sinh của chúng ta không lay chuyển

Trong năm tài chính 2024, chúng tôi sẽ tiếp tục lập kỷ lục mới, bao gồm tăng doanh số và lợi nhuận, và củng cố con đường tái tăng trưởng của mình. Chúng tôi đã đặt ra các mục tiêu cao cả sau đây cho năm 2030 và đang nỗ lực hướng tới các mục tiêu đó, nhưng chúng tôi cũng sẽ tập trung vào hiệu suất của mình mỗi năm và hướng tới tăng trưởng kinh doanh liên tục. Cụ thể, trong năm tài chính 2024, chúng tôi đặt mục tiêu doanh số là 1,527 tỷ yên (tăng 6.1% so với năm trước), lợi nhuận kinh doanh là 158 tỷ yên (tăng 7.0% so với năm trước), EPS là 188.1 yên, ROE khoảng 12%, ROIC khoảng 9%, tăng trưởng doanh số hữu cơ là 7.4%, biên EBITDA khoảng 16% và tăng cổ tức.
Tuy nhiên, một trong những lý do chính dẫn đến hiệu suất chậm chạp vào khoảng năm 2019 là xu hướng hoãn chi phí quảng cáo, thực chất là khoản đầu tư thương hiệu cần thiết, và giảm thiểu việc thực hiện các khoản đầu tư cần thiết khác vào gần cuối năm tài chính để đảm bảo hiệu suất trong một năm tài chính duy nhất. Ngay cả khi chúng tôi có thể đảm bảo hiệu suất trong một năm tài chính duy nhất, điều đó có thể cản trở hiệu suất trung hạn đến dài hạn và tăng trưởng kinh doanh. Để tránh điều này xảy ra lần nữa, chúng tôi sẽ hết sức cẩn thận để thực hiện các khoản đầu tư cần thiết theo cách có kế hoạch và tiếp tục hiện thực hóa chu kỳ cải thiện hiệu suất và giá trị doanh nghiệp bằng cách cải thiện khả năng thực hiện của chúng tôi.

Thúc đẩy tính bền vững
Thúc đẩy tính bền vững là cốt lõi của hoạt động quản lý ASV và chúng tôi đã xây dựng các chủ đề chính và sáng kiến cụ thể dựa trên các vấn đề quan trọng (tính chất quan trọng) của Tập đoàn ĢƵ, được báo cáo hai năm sau khi Hội đồng tư vấn về tính bền vững được thành lập vào tháng 2021 năm XNUMX. Chúng tôi cũng đã có thể làm rõ một số con đường để tạo ra tác động.
Đặc biệt, về mặt giảm phát thải GHG (khí nhà kính), bao gồm giảm 50% tác động đến môi trường, được đặt ra là mục tiêu năm 2030 của chúng tôi, thì rõ ràng là công nghệ, bí quyết, sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi có thể đóng góp đáng kể vào tác động tích cực đối với khách hàng và xã hội, bên cạnh việc giảm tác động tiêu cực trong Phạm vi 1, 2 và 3 của chúng tôi. Ví dụ, trong nỗ lực hợp tác với một công ty sữa lớn, chúng tôi nhận thấy rằng bằng cách sử dụng lysine dùng làm thức ăn cho động vật nhai lại “Ajipro®-L,” có thể giảm CO2 lượng khí thải là một tấn trên mỗi con bò mỗi năm và bằng cách sử dụng chất kích thích sinh học của chúng tôi, có thể tạo ra tác động tích cực đáng kể.
Tại COP28 được tổ chức vào tháng 30 năm ngoái, hệ thống nông nghiệp và thực phẩm đã được nêu bật là một vấn đề quan trọng và dự kiến các KPI sẽ được quyết định tại COPXNUMX sẽ được tổ chức tại Brazil vào năm tới. Nếu điều đó xảy ra, chúng tôi tin rằng các sáng kiến nêu trên mà chúng tôi đã bắt đầu sẽ thu hút được nhiều sự chú ý hơn nữa và chúng tôi sẽ nỗ lực để phát triển hơn nữa ASV của mình bằng cách tạo ra một hệ sinh thái với khách hàng và các bên liên quan để xây dựng các rào cản gia nhập và tích cực tham gia vào việc hình thành các ý kiến toàn cầu. Tận dụng các cuộc thảo luận tại Hội đồng tư vấn về tính bền vững lần thứ hai, chúng tôi cũng sẽ phát triển và kết hợp các nỗ lực của mình để triển khai các vấn đề quan trọng đối với Tập đoàn ĢƵ (tính quan trọng) vào các sáng kiến và KPI của chúng tôi (thực hiện), xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan (quan hệ đối tác), tiết lộ thông tin và tham gia đối thoại với các bên liên quan (giao tiếp).
Chúng tôi cũng đang làm việc với Wataru Baba (cựu Giám đốc điều hành và Phó chủ tịch Tập đoàn Panasonic Bắc Mỹ), một thành viên của VCAB và là chuyên gia hàng đầu về tạo ra tác động tích cực trong phát triển bền vững, để chuyển đổi tác động tích cực thành giá trị kinh tế đáng kể và đáp ứng kỳ vọng của các nhà đầu tư tác động.
Chúng tôi đang nỗ lực làm rõ tính trọng yếu, một vấn đề quan trọng đối với Tập đoàn ĢƵ, các biện pháp cụ thể để giải quyết vấn đề này và con đường tạo ra tác động. Chúng tôi đang bắt đầu có thể "làm rõ" một số ví dụ dễ hiểu, nhưng thách thức của chúng tôi là phải đẩy nhanh việc mở rộng những nỗ lực này cho toàn bộ Tập đoàn ĢƵ.
Đẩy nhanh quá trình ra quyết định bằng công nghệ số
Đây là vấn đề quản lý quan trọng đối với Tập đoàn ĢƵ nhằm đẩy nhanh quá trình ra quyết định dựa trên dữ liệu. Để đạt được mục tiêu đó, chúng tôi đang xây dựng hệ thống Quản lý dữ liệu ĢƵ (ADAMS) và nỗ lực tích hợp và sử dụng dữ liệu SCM từ hoạt động kinh doanh thực phẩm của Nhật Bản trên khắp các địa điểm kinh doanh và quốc gia. Khi thế giới đang trải qua một “cuộc chuyển đổi số” lớn, chúng tôi sẽ tiếp tục nỗ lực đẩy nhanh và cải thiện chất lượng quản lý của mình.
Sáng kiến tăng cường văn hóa doanh nghiệp tự thúc đẩy
Như đã đề cập ở trên, một trong những vấn đề cơ bản cản trở việc cải thiện giá trị doanh nghiệp là tổ chức theo chiều dọc (quản lý theo chiều dọc).
Để khắc phục điều này, chúng tôi muốn nỗ lực củng cố văn hóa doanh nghiệp tự thúc đẩy, trong đó các thành viên tuyến đầu thể hiện tinh thần tiên phong với “Mục đích × Đam mê × OE” và tạo ra một công ty tiếp tục tạo ra giá trị mới. Trong bốn tài sản vô hình mà Tập đoàn ĢƵ coi trọng, điều này tương ứng với tài sản tổ chức và đòi hỏi những nỗ lực liên tục, lâu dài, nhưng nhiều bài báo khoa học trên toàn cầu đã chỉ ra rằng nó góp phần cải thiện giá trị doanh nghiệp trong trung và dài hạn. Trong công ty của chúng tôi, mối tương quan tích cực giữa văn hóa tổ chức và hiệu suất kinh doanh cũng đã được chứng minh và chúng tôi sẽ tăng cường hơn nữa các nỗ lực của mình để thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp tự thúc đẩy đồng thời “làm cho” giá trị của tài sản vô hình trở nên rõ ràng hơn.
Một nền văn hóa coi trọng đối thoại là một trong những tài sản vô hình của chúng tôi. Tôi cảm thấy rằng bằng cách tạo ra một bầu không khí nơi các thành viên của Ban chấp hành và các nhà lãnh đạo có thể nói chuyện một cách tự nhiên, các cuộc thảo luận đang tiến triển. Bản thân tôi đã có hơn 110 cuộc đối thoại ở cả Nhật Bản và nước ngoài kể từ khi đảm nhiệm vị trí của mình, và tôi nghĩ rằng hiện tại chúng tôi đang ở trong trạng thái an toàn về mặt tâm lý. Nhờ khuyến khích nhân viên thoải mái gửi email hoặc trò chuyện với tôi vào cuối mỗi cuộc đối thoại, thay vì chỉ thảo luận về chủ đề, hiện tôi đã nhận được email trực tiếp từ một số lượng lớn nhân viên. Nhiều quan điểm trong số này là duy nhất tại nơi làm việc và đã dẫn đến nhiều sáng kiến khác nhau.
Công ty chúng tôi đã đưa ra khái niệm ASV vào năm 2014, nhưng lúc đầu nó không được hiểu rõ hoặc áp dụng rộng rãi. Bây giờ, khoảng 10 năm sau, kết quả khảo sát mức độ gắn kết của chúng tôi cho thấy nhiều nhân viên đồng cảm với ASV. Tôi mong muốn được chứng kiến dự án này, liên tục tìm kiếm “mục đích” chung và tăng “niềm đam mê” trong toàn bộ tập đoàn, dần dần đơm hoa kết trái.
Nội dung giới thiệu các sáng kiến tạo nên văn hóa doanh nghiệp tự thúc đẩy
Mục tiêu là 70% số lượng chuyển nhượng thông qua tuyển dụng mở, v.v.
Thúc đẩy tính đa dạng, công bằng và hòa nhập (DE&I) cũng rất quan trọng và chúng tôi đang tăng số lượng chủ tịch công ty không phải người Nhật, với 12* hiện đang tại vị. Ngoài việc chuyển giao giữa Nhật Bản và các quốc gia khác, chúng tôi cũng sẽ tích cực thúc đẩy trao đổi nguồn nhân lực giữa các quốc gia khác ngoài Nhật Bản, chẳng hạn như từ Brazil đến Thái Lan.
Về mặt giới tính, việc thăng tiến phụ nữ ở Nhật Bản là một vấn đề, vì vậy chúng tôi thực hiện các biện pháp thúc đẩy sự tham gia của phụ nữ, chẳng hạn như “Học viện AjiPanna”. 55% số người tham gia khóa đào tạo chọn lọc trong năm tài chính 2020 đã được thăng chức lên quản lý. Tất nhiên, chúng tôi sẽ tuân thủ tỷ lệ việc làm theo luật định đối với người khuyết tật và sẽ tập trung vào việc tạo ra một nơi làm việc mà cả người khuyết tật và người khỏe mạnh đều có thể làm việc với sự nhiệt tình và động lực, không chỉ tại công ty con được chỉ định của chúng tôi là ĢƵ Mirai Co., Ltd., mà còn tại tất cả các nơi làm việc. Tôi cũng tham gia đối thoại với những người khuyết tật và tôi đã học được rất nhiều từ những quan điểm và đề xuất đa dạng của họ.
Để thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp tự thúc đẩy, chúng tôi sẽ tiếp tục thúc đẩy các sáng kiến khuyến khích nhân viên "giơ tay". Chúng tôi đang tăng cường chuyển giao nhân sự thông qua tuyển dụng mở, bao gồm các dự án, hội thảo và đào tạo liên quan đến việc giơ tay, cả ở Nhật Bản và nước ngoài, trên toàn cầu. Số lượng đơn xin tuyển dụng mở, vốn vào khoảng 20 đơn mỗi năm cho đến năm tài chính 2021, đã tăng lên khoảng 140 đơn trong cả năm tài chính 2022 và 2023. Chúng tôi đã đặt ra mục tiêu đầy thách thức là thực hiện chuyển giao thông qua tuyển dụng mở và các kế hoạch nghề nghiệp khác lên 70% vào năm 2030. Bằng cách tự nguyện giơ tay, thay vì bị ép buộc, bạn sẽ tự nhiên thấy sự chồng chéo giữa "mục đích" của riêng bạn và mục đích của Tập đoàn ĢƵ. Mặt khác, hệ thống tuyển dụng mở cũng đặt ra những thách thức, chẳng hạn như tình trạng thiếu hụt nhân sự tạm thời trong các tổ chức cung cấp nguồn nhân lực, nhưng chúng tôi đã và đang phát triển để cải thiện vấn đề này kể từ năm tài chính 2023.
- *Được tính toán dựa trên J-SOX (Thuật ngữ báo cáo kiểm soát nội bộ) để báo cáo tài chính, nhắm mục tiêu vào các công ty nằm trong phạm vi đánh giá kiểm soát nội bộ
Nguồn gốc của Tập đoàn ĢƵ nằm ở tinh thần tiên phong
Chúng tôi cũng muốn thúc đẩy hơn nữa các sáng kiến ca ngợi việc chấp nhận thử thách để “Swing the Bat” nói trên có thể lan tỏa khắp tập đoàn. Việc tạo ra giá trị mới và tinh thần tiên phong là gốc rễ của Tập đoàn ĢƵ và là một phần của ĢƵ Group Way.
Chúng tôi cũng muốn tăng cường hơn nữa các cơ hội cho những người tham gia đối thoại tự nguyện giơ tay, để làm nổi bật hơn nữa những nhân viên tiếp tục chấp nhận thử thách và được truyền cảm hứng từ những nhân viên khác. Chúng tôi cũng sẽ sử dụng các bài thuyết trình về mục tiêu cá nhân đã được triển khai trên toàn cầu và tăng cường các nỗ lực khuyến khích nhân viên giơ tay và chấp nhận thử thách, thay vì để ban quản lý hoặc công ty chỉ đạo họ làm như vậy.
Ngoài ra, giống như các giám đốc điều hành đã thực hiện, chúng tôi sẽ bắt đầu các hội thảo toàn cầu để suy nghĩ về “mục đích” của mỗi người (sáng kiến Mục đích của Tôi) như một cơ hội để tìm ra điểm tương đồng giữa “mục đích” của riêng mình và Mục đích của Tập đoàn ĢƵ.
Chủ đề 1
Liên kết IR-PR-SusR-ER (Quan hệ nhà đầu tư/công chúng/phát triển bền vững/nhân viên)
Những nỗ lực để làm cho quan hệ công chúng nội bộ và bên ngoài trở nên năng động hơn đang được tiến hành trên toàn thế giới. Gần đây, tôi đã nhận thức được khái niệm về mối liên kết IR-PR-SusR-ER. Tôi nhận ra rằng việc công bố nhiều sáng kiến IR, PR và SusR trên các phương tiện truyền thông bên ngoài và để nhân viên trực tiếp tham gia các sự kiện và được phỏng vấn, góp phần mạnh mẽ vào việc tăng cường "niềm đam mê" và sự gắn kết của nhân viên, cũng như nâng cao thương hiệu công ty.
Trong hội thảo trực tuyến năm ngoái dành cho các nhà đầu tư cá nhân, tôi đã mời nhân viên từ ba quốc gia khác đến và trình bày “mục đích” của họ và những nỗ lực cụ thể mà họ đang thực hiện để đạt được mục đích đó. Ví dụ, Tomoe Izumi từ ĢƵ Co., (Thái Lan) Ltd. đã giới thiệu hoạt động kinh doanh của công ty và những nỗ lực thúc đẩy phúc lợi thông qua việc hỗ trợ cho nông dân trồng sắn, nguyên liệu thô cho gia vị umami “AJI-NO-MOTO®”, và đã có bài thuyết trình đầy tâm huyết được đón nhận nồng nhiệt.
4 Góp phần vào hạnh phúc của toàn thể con người, xã hội và hành tinh của chúng ta với “AminoScience”.

Tập đoàn ĢƵ đã và đang nỗ lực chuyển đổi, cải thiện hiệu suất và giá trị doanh nghiệp.
Hiện nay, có rất nhiều vấn đề xã hội nghiêm trọng, nhưng chúng tôi sẽ tiếp tục nỗ lực hết mình vì hạnh phúc của toàn thể con người, xã hội và hành tinh của chúng ta với “AminoScience”, điều mà chúng tôi đã cam kết và cải tiến trong nhiều năm kể từ khi thành lập vào năm 1909.
Chúng tôi muốn sử dụng giá trị kinh tế tạo ra từ những nỗ lực này để giúp giải quyết những vấn đề lớn hơn nữa. Để đạt được mục tiêu đầy thách thức và tham vọng của Chỉ số ASV 2030, chúng tôi sẽ “tăng tốc × mở rộng quy mô” những nỗ lực của mình bằng cách để nhân viên và các bên liên quan đồng cảm với Mục đích của chúng tôi, tăng “niềm đam mê” và “trau dồi” năng lực của từng cá nhân và nhóm. Tôi mong muốn có cơ hội đối thoại với tất cả các bạn và sự ủng hộ liên tục của các bạn.


Chủ đề 2
Sự cởi mở của quản lý
Tôi cảm thấy tốc độ truyền đạt các quyết định và thời điểm bắt đầu thực hiện đã tăng lên. Chìa khóa cho điều này là sự cởi mở của ban quản lý. Ví dụ, ngoài các thành viên của Ủy ban điều hành, người phụ trách các khía cạnh thực tế cũng có mặt và các bên liên quan có thể theo dõi các cuộc họp qua web và luồng thảo luận cũng như cách đưa ra quyết định đều được công khai cho công chúng. Tương tự như vậy, chúng tôi hy vọng sẽ tăng cường sự hiểu biết, sự đồng thuận và sự đồng cảm bằng cách trực tiếp tham gia vào các cuộc thảo luận giữa người lao động và ban quản lý với công đoàn lao động, chẳng hạn như phát trực tuyến qua video. Chúng tôi cũng mời các thành viên của VCAB tham gia Ủy ban điều hành. Đối tác tại Value Create Inc., Akira Sato, thảo luận về quan điểm của các nhà đầu tư và những nỗ lực làm giàu tài sản vô hình, và Wataru Baba thảo luận về việc thúc đẩy tính bền vững và sử dụng tính bền vững để tạo ra sự đổi mới. Chủ tịch Interbrand Nhật Bản Masahito Namiki tích cực tham gia các cuộc thảo luận về việc cải thiện giá trị thương hiệu doanh nghiệp và tăng cường sự gắn kết của nhân viên. Chúng tôi thường nhận thức được mọi thứ thông qua các bình luận của họ và chúng tôi tin rằng họ đã đóng góp đáng kể vào việc cải thiện giá trị doanh nghiệp của chúng tôi.

Các vấn đề đối mặt với việc hiện thực hóa tầm nhìn của chúng tôi
- Tổ chức theo chiều dọc với quản lý silo
- Những nỗ lực để làm cho suy nghĩ của công ty chúng tôi dễ hiểu hơn, chẳng hạn như “AminoScience”
- Liên kết IR-PR-SusR-ER (Quan hệ nhà đầu tư/công chúng/phát triển bền vững/nhân viên)
- Có khả năng yếu trong việc nắm bắt lượng hàng tồn kho axit amin của khách hàng cho dược phẩm, thực phẩm và vật liệu điện tử
- Khả năng phát hiện vấn đề và tốc độ phản hồi bước đầu tiên
- Không có sản phẩm hoặc dịch vụ mới nào có giá trị vượt quá 1 tỷ yên được tung ra trong ngành Gia vị và Thực phẩm Nhật Bản trong bảy năm qua
- Tốc độ trong việc thiết lập động lực tăng trưởng tiếp theo
- Đẩy nhanh quá trình mở rộng theo chiều ngang toàn cầu của “mô hình hóa” quy mô mở rộng
- Làm rõ các con đường tác động và đẩy nhanh việc mở rộng chúng thành các nỗ lực trên toàn nhóm
- DE&I (thúc đẩy quyền lợi của phụ nữ ở Nhật Bản, v.v.)
- Vẫn còn nhiều sự chấp thuận cần thiết trong quá trình ra quyết định