蘑菇视频

Mensagem do presidente e CEO 2024

Acredito que agora 茅 a oportunidade perfeita para concretizar nossa vis茫o.

Fui nomeado Diretor Executivo, Presidente e CEO em abril de 2022. Se f么ssemos comparar isso com escalar o Monte Everest, eu diria que chegamos ao acampamento base na terceira esta莽茫o. Ainda h谩 muitos desafios pela frente, mas esses desafios representam a lacuna entre nosso estado atual e nossa vis茫o, e vejo resolv锚-los como uma oportunidade de concretizar nossa vis茫o.

Taro Fujie
Diretor
Diretor Executivo Representante,
Presidente e CEO

1 Se compararmos com a escalada do Monte Everest, ainda estamos apenas na terceira esta莽茫o.

Desde que assumimos o cargo de Presidente e CEO em abril de 2022, assumimos o desafio de 鈥渁celerar 脳 escalar鈥� aprimorando nossas capacidades como indiv铆duos e equipes, ao mesmo tempo em que fortalecemos a 鈥減aix茫o鈥� de nossos 34,000 funcion谩rios ao redor do mundo em rela莽茫o ao nosso Prop贸sito.
Os 25 executivos, aos quais foi delegada autoridade significativa pelo Conselho de Administra莽茫o, tamb茅m t锚m trabalhado para melhorar o valor corporativo, promovendo o di谩logo com os funcion谩rios que trabalham na linha de frente e a colabora莽茫o com as partes interessadas.
No ano fiscal de 2023, conseguimos atingir recordes de 1,439.2 bilh玫es de ienes em vendas (aumento de 5.9% em rela莽茫o ao ano anterior) e 147.6 bilh玫es de ienes em lucro comercial (aumento de 9.1% em rela莽茫o ao ano anterior), e o pre莽o de nossas a莽玫es tamb茅m atingiu um novo recorde desde nossa listagem.
Excluindo o impacto da nossa aquisi莽茫o da Forge Biologics, uma CDMO (contract development and manufacturing organization) de terapia gen茅tica, nossos resultados excederam nossa previs茫o inicial. Devemos isso inteiramente aos nossos stakeholders que compartilham nosso Prop贸sito, e gostar铆amos de expressar nossa sincera gratid茫o a eles.
Olhando para o passado, posso ver que fizemos progressos de muitas maneiras, mas ainda temos muitos problemas a resolver. Esses problemas representam a lacuna entre nosso estado atual e nossa vis茫o, e resolver essas lacunas tamb茅m 茅 uma oportunidade de concretizar nossa vis茫o.
Se compararmos isso com escalar o Monte Everest, podemos pensar nisso como chegar ao acampamento base na terceira esta莽茫o. Acredito que a escalada real ainda est谩 por vir.
Aproveitaremos ao m谩ximo essas oportunidades e faremos o m谩ximo para atender 脿s expectativas de todos. Agradecemos seu apoio cont铆nuo.

Por volta de 2019, o desempenho empresarial foi lento, a determina莽茫o de reinventar a empresa

Como eliminar a gest茫o de silos

Acredito que h谩 v谩rias raz玫es pelas quais as empresas estagnam. Acredito que uma das quest玫es fundamentais 茅 que as organiza莽玫es verticais empregam gerenciamento de silos e "olhar para cima, olhar para dentro e olhar para tr谩s". Filosofias de cima para baixo t锚m prioridade, levando 脿 otimiza莽茫o parcial, o que prejudica as decis玫es e a莽玫es gerais de otimiza莽茫o, e aderir a exemplos anteriores se torna a norma. Isso enfraquece a capacidade de assumir novos desafios, enfraquecendo a capacidade da empresa de responder a mudan莽as nos clientes e na sociedade, levando a uma deteriora莽茫o no desempenho corporativo e a uma estagna莽茫o e decl铆nio no valor corporativo.
Acredito que esse seja um instinto compartilhado n茫o apenas por nossa empresa, mas por todos os grupos humanos ao redor do mundo. Darwin disse a famosa frase: "N茫o 茅 o mais forte que sobrevive, mas aqueles mais capazes de adapta莽茫o que sobrevivem." Acredito que 茅 importante reconhecer completamente essa caracter铆stica humana e continuar a tomar medidas apropriadas.

Como podemos continuar a mudar e evoluir?

Uma maneira 茅 continuar a mudar com uma lideran莽a forte e uma abordagem de cima para baixo. Por exemplo, como o fundador que construiu em uma gera莽茫o, ou como visto em algumas empresas globais, um l铆der capaz demonstra uma lideran莽a forte e toma decis玫es para otimiza莽茫o geral para evitar otimiza莽茫o parcial. N茫o importa o qu茫o silo gerenciada uma empresa se torne, um l铆der capaz e poderoso pode unir a equipe e superar os desafios.
No entanto, eu mesmo experimentei isso por meio do meu trabalho na China, nas Filipinas e no Brasil, e aprendi com a hist贸ria, que h谩 muitos casos em que uma empresa declina em uma gera莽茫o ou em que a continuidade se torna um problema.

Criando novo valor com esp铆rito pioneiro

Ent茫o o que queremos fazer? O que queremos fazer 茅 promover a gest茫o ASV (Grupo 蘑菇视频 Creating Shared Value) e criar uma empresa onde os membros da linha de frente no campo demonstrem um esp铆rito pioneiro por meio de 鈥淧rop贸sito 脳 Paix茫o 脳 OE鈥� e 鈥渁celerar 脳 escalar鈥� e continuar a criar novo valor. Em vez de sermos for莽ados a fazer algo devido ao nosso Prop贸sito, continuaremos 鈥減olindo鈥� nossas capacidades de execu莽茫o por meio da 鈥減aix茫o鈥� de nossa pr贸pria vontade. 脌 luz das mudan莽as e da evolu莽茫o da sociedade e dos consumidores, queremos refinar ainda mais a cultura corporativa automotivada que o Grupo 蘑菇视频 sempre possuiu e continuar a mudar e evoluir rapidamente. Comparados a empresas com excelentes executivos de alto escal茫o que demonstram forte lideran莽a, podemos n茫o ser t茫o bons em 鈥渁celerar 脳 escalar鈥� no curto prazo, mas acreditamos que podemos alcan莽ar uma expans茫o sustent谩vel do desempenho corporativo e melhoria do valor corporativo no m茅dio a longo prazo.

2 Criar uma cultura de equipe que potencialize a 鈥減aix茫o鈥� em nosso Prop贸sito

Ap贸s discuss玫es aprofundadas envolvendo n茫o apenas executivos e l铆deres, mas tamb茅m jovens funcion谩rios, evolu铆mos nosso Prop贸sito para 鈥渃ontribuir para o bem-estar de todos os seres humanos, nossa sociedade e o planeta com 'Ci锚ncia dos 础尘颈苍辞谩肠颈诲辞蝉'鈥� em fevereiro de 2023. Sinto que esse Prop贸sito foi bem recebido tanto dentro quanto fora da empresa como uma primeira impress茫o. No entanto, ainda h谩 muitas vozes dizendo que 鈥淐i锚ncia dos 础尘颈苍辞谩肠颈诲辞蝉鈥� 茅 dif铆cil de entender, e precisamos trabalhar para tornar nossa terminologia cunhada mais f谩cil de entender. N贸s nos esfor莽aremos para ajudar as pessoas a entender 鈥淐i锚ncia dos 础尘颈苍辞谩肠颈诲辞蝉鈥� por meio deste Relat贸rio ASV, e tamb茅m criaremos v铆deos e outros materiais para ajudar a espalhar a conscientiza莽茫o.
Al茅m disso, ainda h谩 funcion谩rios que sentem que o Prop贸sito est谩 muito distante do seu trabalho, enquanto eles s茫o a favor do Prop贸sito em si. Como continuar evoluindo essa situa莽茫o continua sendo um desafio.
No geral, sinto que h谩 muitos casos em que a 鈥減aix茫o鈥� dos funcion谩rios pelo nosso Prop贸sito aumentou. Um exemplo 茅 quando realizamos uma reuni茫o de aprecia莽茫o do cliente no Jap茫o em fevereiro do ano passado, onde Riho Sato, que estava em seu terceiro ano na empresa e trabalhava no Departamento de Estrat茅gia de Vendas (na 茅poca), disse: 鈥淨uando eu tinha seis anos, vi um programa de TV que me deixou ciente das disparidades alimentares e de sa煤de causadas pela pobreza. Como estudante, passei um ano em um orfanato nas Filipinas e em um bairro pobre no Brasil para fornecer suporte. Para continuar e expandir o suporte, 茅 importante criar valor econ么mico tamb茅m. Entrei para a 蘑菇视频 Co. porque simpatizava com a ASV e agora trabalho com paix茫o para contribuir na forma de neg贸cios.鈥� Da mesma forma, na reuni茫o de agradecimento em fevereiro deste ano, Nana Shibuta, que est谩 em seu terceiro ano na empresa e trabalhando na filial de Kyushu, fez uma apresenta莽茫o dizendo: "O futuro que queremos realizar em 2030 茅 criar um lugar onde a del铆cia da comida traga um sorriso ao rosto de todos". Esse tipo de "paix茫o" dos funcion谩rios pelo nosso Prop贸sito tocou os cora莽玫es n茫o apenas de nossos clientes, mas tamb茅m de muitos participantes do evento, incluindo eu.

Reuni茫o de valoriza莽茫o do cliente (somente em japon锚s)

Da esquerda para a direita: Sato / Shibuta

Vamos encontrar a sobreposi莽茫o

Como o Prop贸sito do Grupo 蘑菇视频 茅 um conceito relativamente amplo, 茅 f谩cil encontrar sobreposi莽玫es com 鈥減rop贸sito鈥� na vida de cada funcion谩rio e, particularmente onde h谩 tal sobreposi莽茫o, acredita-se que a 鈥減aix茫o鈥� pelo Prop贸sito aumentar谩 naturalmente.
Al茅m disso, estamos progredindo com nossos esfor莽os para "encontrar sobreposi莽玫es". Primeiro, conduzimos um workshop "Meu Prop贸sito" para todos os 25 executivos. Essa iniciativa n茫o foi algo que eu instru铆, mas foi pensada por membros do Departamento de Planejamento Corporativo e outros departamentos. Fui convidado a participar, ent茫o participei, e no come莽o fiquei c茅tico, imaginando que tipo de workshop seria, mas consegui entender meus pr贸prios valores, pontos fortes e fracos dos quais n茫o tinha conhecimento e, acima de tudo, consegui entender o "prop贸sito" de cada executivo que cada pessoa preza e que n茫o poderia ser visto apenas por meio de seu trabalho. Ao compartilhar as dificuldades e alegrias da inf芒ncia, bem como os aspectos privados que valorizamos atualmente, a comunica莽茫o nasceu naturalmente e, como resultado, sinto que a confian莽a e o trabalho em equipe foram fortalecidos. Isso tamb茅m levou 脿 cria莽茫o de uma cultura de uma equipe onde as pessoas podem falar francamente.

Do Plano-Plano-Plano-Plano ao polimento de nossas capacidades de execu莽茫o

O Grupo 蘑菇视频 abandonou o antigo plano de m茅dio prazo de tr锚s anos e est谩 evoluindo de um planejamento intensivo baseado em PPPP (Plan-Plan-Plan-Plan) para um estilo de gest茫o que continua "polindo" nossas capacidades de execu莽茫o. Isso foi bem recebido tanto dentro quanto fora da empresa, e estamos trabalhando para atingir nossa vis茫o de uma propor莽茫o de lucro de 1:1 do neg贸cio de Produtos Aliment铆cios para o neg贸cio de Produtos Biol贸gicos e Qu铆micos Finos at茅 2030, enquanto continuamos a expandir o neg贸cio de Produtos Aliment铆cios e trabalhamos para expandir significativamente o neg贸cio de Produtos Biol贸gicos e Qu铆micos Finos.
Da perspectiva de 鈥淥E鈥�, estamos implementando a previs茫o cont铆nua que come莽ou na regi茫o da ASEAN em 2020 para toda a empresa, e conduzindo-a mensalmente em todas as divis玫es de neg贸cios e grandes corpora莽玫es a partir do ano fiscal de 2023. Ao conduzi-la mensalmente, podemos polir nossas capacidades de execu莽茫o aprendendo qual 茅 a causa da diferen莽a entre previs玫es e resultados reais, e como entend锚-la e resolv锚-la. Minha pr贸pria capacidade de prever o desempenho de nossa empresa e compreender problemas tamb茅m melhorou, assim como a dos membros do Comit锚 Executivo. Este 茅 um dos esfor莽os para 鈥減adronizar鈥� nossas opera莽玫es, e estamos 鈥渁mpliando鈥� esses esfor莽os globalmente. Al茅m disso, 脿 medida que promovemos o DX, a promo莽茫o do OE tamb茅m 茅 um esfor莽o importante para polir nossas opera莽玫es.
Tamb茅m estamos trabalhando para tornar vis铆veis as mudan莽as nos custos globais de mat茅ria-prima e combust铆vel e seu impacto em todo o grupo. Compilamos uma lista de iniciativas de aumento de pre莽o (pre莽o de valor) em cada neg贸cio e corpora莽茫o para ver se respostas apropriadas est茫o sendo feitas e, ao tornar a resposta geral aos aumentos de pre莽o vis铆vel n茫o apenas para a pessoa respons谩vel pelo departamento relevante, mas tamb茅m para outros departamentos, estamos contribuindo para o aprendizado m煤tuo entre neg贸cios e corpora莽玫es e acelerando as respostas.
Tamb茅m estamos avan莽ando com a 鈥減adroniza莽茫o鈥� de reviravoltas para empresas e neg贸cios que t锚m dificuldades. Para alimentos congelados norte-americanos e temperos vietnamitas, cujo desempenho caiu no ano fiscal de 2021-22, estamos avan莽ando com esfor莽os de revitaliza莽茫o que s茫o apoiados n茫o apenas pelas empresas em quest茫o, mas tamb茅m pela matriz, membros do Comit锚 Executivo e sedes regionais, e em termos de 鈥渧isualiza莽茫o鈥�, tamb茅m estamos avan莽ando com a 鈥減adroniza莽茫o鈥� de esfor莽os para melhorar as margens, rendimentos e qualidade do TDC. Como resultado, o desempenho do neg贸cio de alimentos congelados norte-americanos e da 蘑菇视频 Vietnam Co., Ltd. melhorou significativamente, fazendo uma contribui莽茫o significativa para melhorar o desempenho do Grupo no ano fiscal de 2023. O Sr. Takeshi Saito, que era membro do Value Creation Advisory Board (VCAB), juntou-se 脿 蘑菇视频 Co. e est谩 atuando como vice-presidente executivo e diretor de transforma莽茫o (CXO). Ele est谩 utilizando sua experi锚ncia em revitaliza莽茫o de neg贸cios e transforma莽茫o corporativa para 鈥減adronizar鈥� neg贸cios e corpora莽玫es que est茫o em dificuldades em colabora莽茫o com aqueles envolvidos no neg贸cio para revitaliz谩-los e 鈥渆scalar鈥� por meio da expans茫o horizontal. Em abril deste ano, estabelecemos o Departamento de Transforma莽茫o Corporativa para permitir que esse ativo intang铆vel crie ra铆zes e seja utilizado tanto em recursos humanos quanto na organiza莽茫o.

鈥淧olindo鈥� a n贸s mesmos em nossa vis茫o

Temos uma f贸rmula para calcular o valor corporativo, conforme mostrado aqui, e nosso Roteiro 2030 define o que trabalharemos para cada item.

Para gerar fluxo de caixa est谩vel, que 茅 o numerador, estamos trabalhando no crescimento org芒nico, melhorando as margens de lucro do neg贸cio e simplificando v谩rios custos, etc.; para reduzir os custos de capital, estamos trabalhando na utiliza莽茫o de finan莽as sustent谩veis 鈥嬧�媝or meio da promo莽茫o da sustentabilidade, fortalecendo a gest茫o de riscos e estabilizando o desempenho por meio da promo莽茫o de previs玫es cont铆nuas, etc.; e para melhorar a taxa de crescimento, estamos trabalhando para atingir o crescimento sustent谩vel por meio da gest茫o de ASV e da promo莽茫o da sustentabilidade, focando em quatro 谩reas estrat茅gicas de crescimento e evoluindo nosso portf贸lio de neg贸cios, etc., o que levou a resultados concretos, como atingir novos recordes em vendas, lucros comerciais e capitaliza莽茫o de mercado.

Tamb茅m realizamos sess玫es de estudo no Comit锚 Executivo, cinco das quais no ano passado tiveram dura莽茫o de 60-90 minutos, e estamos realizando sess玫es semelhantes este ano. Por exemplo, em rela莽茫o 脿 melhoria do EPS, compartilhamos nossos pensamentos usando materiais como o abaixo, e consideramos medidas para atingir isso, como recompras de a莽玫es, melhoria do desempenho corporativo, melhoria dos lucros atuais e otimiza莽茫o da taxa de imposto efetiva. Isso torna o roteiro para triplicar o EPS claro, embora seja um desafio.

Por outro lado, tamb茅m h谩 problemas da perspectiva de "polimento". Por exemplo, o neg贸cio de amino谩cidos e outros neg贸cios tiveram desempenho lento no ano fiscal de 2023 devido a ajustes de estoque nos clientes. O problema era que t铆nhamos pouca capacidade de captar o estoque do cliente para amino谩cidos para produtos farmac锚uticos e alimentos. Outro problema era nossa capacidade de captar o estoque do cliente para materiais eletr么nicos. Dever铆amos ter melhorado nossas capacidades de ajuste de estoque o mais r谩pido poss铆vel, "tornado vis铆veis" os problemas para que o estoque n茫o excedesse o estoque de seguran莽a mesmo durante a pandemia de COVID-19 e melhorado nossa capacidade de nos comunicar com os clientes. Refletimos completamente sobre esse problema e j谩 tomamos contramedidas, e nossa capacidade de captar o estoque melhorou, mas precisamos melhorar ainda mais nossa capacidade de descobrir problemas e a velocidade de dar o primeiro passo em resposta. A situa莽茫o atual 茅 que ainda h谩 problemas, mas o problema 茅 a diferen莽a entre nossa vis茫o e nosso estado atual (a lacuna), e acreditamos que se esclarecermos e resolvermos os problemas sem fugir deles, seremos capazes de alcan莽ar nossa vis茫o.

Balance o bast茫o
Um swing e um erro 茅 bom

鈥淪wing the Bat鈥�, em termos de beisebol, estamos tentando evoluir de uma abordagem de 100 pontos para uma que continua a tomar medidas 谩geis. Um dos esfor莽os para acelerar 茅 a cria莽茫o de mecanismos e iniciativas que incentivem a tentativa. No Marketing Design Center, que foi lan莽ado em abril de 2023, discutimos quais s茫o as quest玫es essenciais no neg贸cio de temperos e alimentos japoneses, dada a situa莽茫o atual em que nenhum produto ou servi莽o novo com valor superior a 1 bilh茫o de ienes foi lan莽ado nos 煤ltimos sete anos. A frase que surgiu disso foi 鈥淪wing the Bat鈥�. 脡 um esfor莽o para dar um passo 脿 frente e dar uma rebatida s贸lida, enfrentar desafios com ousadia e criar produtos e servi莽os bem fundamentados. Felizmente, o Grupo 蘑菇视频 tem um banco de dados de consumidores, incluindo o 蘑菇视频 Park, que ostenta 8.6 milh玫es de usu谩rios 煤nicos por m锚s. Com base nesses dados, estamos trabalhando com a equipe de desenvolvimento da divis茫o de neg贸cios para maximizar o uso da tecnologia digital para chegar mais perto dos insights do consumidor. Por exemplo, o Cook Do庐 PREMIUM Kiwami Mala Mapo Tofu, um aut锚ntico tempero de menu chin锚s que 茅 picante e entorpece a l铆ngua, foi muito bem recebido, mesmo custando o dobro do pre莽o do Cook Do庐 regular. Tamb茅m lan莽amos a refei莽茫o congelada, 鈥淎ete鈥�, que estamos oferecendo para entrega em domic铆lio. Levou apenas cerca de um ano do in铆cio do planejamento espec铆fico para lan莽ar o produto, e continuaremos a melhor谩-lo enquanto ouvimos o feedback dos clientes. Gra莽as aos nossos clientes, ele foi bem recebido e come莽ou bem.

N茫o 茅 mais necess谩rio criar listas de perguntas e respostas antecipadas

A alta ger锚ncia tamb茅m tem incentivado a organiza莽茫o, e sinto que isso ajudou a acelerar as coisas. Por exemplo, ao enviar um relat贸rio a um Comit锚 Executivo, uma quantidade consider谩vel de prepara莽茫o 茅 necess谩ria com anteced锚ncia, e muitos dos funcion谩rios que est茫o ocupados lidando com isso estavam exaustos. Portanto, para reduzir a quantidade de prepara莽茫o necess谩ria para as reuni玫es, decidimos ter pessoas pr谩ticas das empresas se juntando ao Comit锚 Executivo on-line para que pudessem responder a perguntas na hora. No passado, havia uma lista de 1,400 perguntas e respostas antecipadas para a assembleia geral de acionistas, e quando a vi, pensei imediatamente: "N茫o consigo ler tudo isso". Tamb茅m pensei que os acionistas que se d茫o ao trabalho de comparecer 脿 assembleia geral de acionistas est茫o interessados 鈥嬧�媙as a莽玫es da administra莽茫o para tentar aumentar o valor da empresa, seus m茅todos e seus pensamentos expressos em suas pr贸prias palavras, ent茫o parei de ter listas de perguntas antecipadas para a assembleia geral de acionistas criadas. Eu crio minha pr贸pria lista de perguntas e respostas antecipadas de cerca de 100 perguntas e falo com minhas pr贸prias palavras.

As 3 defini莽玫es de governan莽a

Em termos de governan莽a, fizemos a transi莽茫o para uma empresa com um comit锚 de nomea莽茫o, etc. em junho de 2021, e definimos a efic谩cia do Conselho de Administra莽茫o no ano fiscal de 2023 a partir de tr锚s perspectivas. Embora tenhamos nos concentrado em 1. 鈥渟upervisionar e auditar a execu莽茫o鈥�, sentimos que 2. 鈥減rincipais decis玫es de pol铆tica de gest茫o鈥� e 3. 鈥渁poiar a tomada de risco de execu莽茫o鈥� em particular contribu铆ram para acelerar a execu莽茫o.
O presidente do Conselho de Administra莽茫o 茅 um diretor externo, e seis dos 11 diretores, a maioria dos assentos, s茫o diretores externos. O Comit锚 de Nomea莽茫o e o Comit锚 de Compensa莽茫o tamb茅m s茫o todos compostos por diretores externos. O Comit锚 de Auditoria tem um diretor interno n茫o executivo que est谩 familiarizado com os assuntos internos da empresa e pode, portanto, aprimorar a fun莽茫o de auditoria. Dessa forma, estamos fazendo um grande progresso em nossos esfor莽os para utilizar conhecimento externo no fortalecimento da governan莽a e gest茫o. Imediatamente ap贸s me tornar CEO, preparei um plano de sucess茫o de CEO e o apresentei ao Comit锚 de Nomea莽茫o. Formulamos planos de curto e m茅dio prazo para serem implementados no caso de eu sofrer um acidente, etc. Esses planos consistem na pol铆tica geral, requisitos de recursos humanos, o pool de talentos para o pr贸ximo candidato a CEO, o treinamento e avalia莽茫o de candidatos e o processo de sele莽茫o do candidato. Esses planos s茫o revisados 鈥嬧�媋nualmente ap贸s discuss玫es pelo Comit锚 de Nomea莽茫o.
Considerando como podemos melhorar nosso valor corporativo no futuro, gostar铆amos de fortalecer nossa cultura corporativa de tomar iniciativa executando cada se莽茫o em velocidade m谩xima, como no Hakone Ekiden, corrida de revezamento de maratona e passando o bast茫o para a pr贸xima gera莽茫o. Ao mesmo tempo, gostar铆amos de almejar um estilo de gest茫o que resultar谩 em crescimento cont铆nuo e dram谩tico no valor corporativo, tendo nossos funcion谩rios e partes relacionadas na linha de frente, que est茫o mais pr贸ximos dos consumidores e clientes, t锚m alta "paix茫o" por nosso Prop贸sito e continuam "polindo" suas capacidades de execu莽茫o todos os dias.

O 鈥淎celerar鈥� est谩 na metade do caminho

Estamos apenas na metade do processo de acelera莽茫o, mas, al茅m dos nossos atuais impulsionadores de crescimento, como temperos estrangeiros e materiais eletr么nicos, estabelecemos os pr贸ximos impulsionadores de crescimento, como CDMO de oligonucleot铆deos, alimentos m茅dicos e bioestimulantes, e sentimos que estamos acelerando.
Como pr贸ximos motores de crescimento, estamos promovendo a expans茫o global de alimentos congelados asi谩ticos, principalmente guioza, o campo de terapia gen茅tica que fortalecemos na Forge Biologics e v谩rios campos verdes, mas acreditamos que precisamos acelerar a semeadura do sucesso. Al茅m disso, a pesquisa de engajamento de funcion谩rios tamb茅m mostra que ainda h谩 desafios para o Grupo como um todo, como o grande n煤mero de aprova莽玫es necess谩rias ao tomar decis玫es, e abordaremos essas quest玫es completamente.

鈥淧adroniza莽茫o鈥� e expans茫o do modelo de sucesso

O Grupo 蘑菇视频 tem tido sucesso em muitos neg贸cios e continua a desenvolv锚-los. Por exemplo, temos um modelo para desenvolver e vender temperos e alimentos que est茫o intimamente ligados 脿 regi茫o, principalmente no Sudeste Asi谩tico. Fui presidente da AJINOMOTO PHILIPPINES CORPORATION por quatro anos a partir de 2011 e, na 茅poca, as Filipinas tinham muitas pessoas de baixa renda, ent茫o vend铆amos pequenos sacos de temperos, que custavam cerca de 5 ienes cada, diretamente para pequenas mercearias chamadas lojas sari-sari por dinheiro. Este modelo, que come莽ou na d茅cada de 1960, evoluiu com o tempo e se espalhou pelo Sudeste Asi谩tico e 脕frica. Al茅m do acima, "padronizamos" nossos neg贸cios na CE e come莽amos a expandir para os principais pa铆ses da regi茫o da ASEAN, levando em considera莽茫o a r谩pida digitaliza莽茫o que tamb茅m est谩 avan莽ando na regi茫o da ASEAN.
Tamb茅m 鈥減adronizamos鈥� nosso sistema de desenvolvimento de alta velocidade para materiais eletr么nicos, que 茅 nosso atual motor de crescimento, e realizamos sess玫es de estudo para expandir esse modelo para outros pa铆ses e outros neg贸cios.

Problemas enfrentados pela amplia莽茫o

Ainda h谩 muitos desafios pela frente, e 茅 importante que ampliemos nosso pr贸ximo motor de crescimento e aceleremos nossa expans茫o horizontal global, al茅m de plantar mais sementes para o pr贸ximo motor de crescimento depois disso.
Al茅m disso, embora tenhamos conclu铆do cerca de 90% da redu莽茫o de ativos, precisamos continuar a "tornar vis铆vel" nosso status de utiliza莽茫o de ativos, focando no ROIC, 脿 luz dos tempos de mudan莽a e do ambiente de neg贸cios, e continuar nossa jornada intermin谩vel de redu莽茫o de ativos conforme necess谩rio.

3 Faremos nosso caminho para o crescimento inabal谩vel

No ano fiscal de 2024, continuaremos a estabelecer novos recordes, incluindo aumento de vendas e lucros, e solidificaremos nosso caminho para o crescimento. Estabelecemos as seguintes metas elevadas para 2030 e estamos trabalhando para alcan莽谩-las, mas tamb茅m nos concentraremos em nosso desempenho a cada ano e buscaremos crescimento cont铆nuo dos neg贸cios. Especificamente, no ano fiscal de 2024, buscamos vendas de 1,527 bilh玫es de ienes (aumento de 6.1% em rela莽茫o ao ano anterior), lucro comercial de 158 bilh玫es de ienes (aumento de 7.0% em rela莽茫o ao ano anterior), EPS de 188.1 ienes, ROE de aproximadamente 12%, ROIC de aproximadamente 9%, crescimento org芒nico de vendas de 7.4%, margem EBITDA de aproximadamente 16% e aumento de dividendos.
No entanto, uma das principais raz玫es para o desempenho lento em torno de 2019 foi a tend锚ncia de adiar despesas com publicidade, que s茫o na verdade investimentos necess谩rios para a marca, e minimizar a realiza莽茫o de outros investimentos necess谩rios perto do final do ano fiscal para garantir o desempenho em um 煤nico ano fiscal. Mesmo que consigamos garantir o desempenho em um 煤nico ano fiscal, isso pode prejudicar o desempenho de m茅dio a longo prazo e o crescimento dos neg贸cios. Para evitar que isso aconte莽a novamente, tomaremos o m谩ximo cuidado para fazer os investimentos necess谩rios de forma planejada e continuar a realizar um ciclo de melhoria do desempenho e do valor corporativo, melhorando nossas capacidades de execu莽茫o.

Promover a sustentabilidade

Promover a sustentabilidade est谩 no centro da gest茫o da ASV, e formulamos temas-chave e iniciativas espec铆ficas com base nas quest玫es importantes (materialidade) do Grupo 蘑菇视频, que foram relatadas dois anos ap贸s o lan莽amento do Conselho Consultivo de Sustentabilidade em abril de 2021. Tamb茅m conseguimos esclarecer v谩rios caminhos para criar impacto.
Em particular, em termos de redu莽茫o de emiss玫es de GEE (gases de efeito estufa), incluindo uma redu莽茫o de 50% no impacto ambiental, que 茅 definido como nosso resultado para 2030, ficou claro que nossa tecnologia, know-how, produtos e servi莽os podem contribuir significativamente para o impacto positivo em nossos clientes e na sociedade, al茅m de reduzir o impacto negativo em nossos Escopos 1, 2 e 3. Por exemplo, em um esfor莽o colaborativo com uma grande empresa de latic铆nios, descobrimos que, ao usar nossa lisina para uso em ra莽茫o para ruminantes 鈥淎jipro^庐-L,鈥� 茅 poss铆vel reduzir o CO₂ emiss玫es de uma tonelada por vaca por ano e que, ao usar nossos bioestimulantes, 茅 poss铆vel criar um impacto positivo significativo.
Na COP28 realizada em dezembro do ano passado, agricultura e sistemas alimentares foram destacados como uma quest茫o importante, e espera-se que os KPIs sejam decididos na COP30 a ser realizada no Brasil no ano que vem. Se isso acontecer, acreditamos que as iniciativas acima que j谩 iniciamos atrair茫o ainda mais aten莽茫o, e trabalharemos duro para evoluir ainda mais nosso ASV criando um ecossistema com nossos clientes e stakeholders para construir barreiras de entrada e participar ativamente da forma莽茫o de opini玫es globais. Aproveitando as discuss玫es no segundo Conselho Consultivo de Sustentabilidade, tamb茅m evoluiremos e uniremos nossos esfor莽os para implementar quest玫es importantes para o Grupo 蘑菇视频 (materialidade) em nossas iniciativas e KPIs (implementa莽茫o), construir relacionamentos com stakeholders (parceria), divulgar informa莽玫es e dialogar com stakeholders (comunica莽茫o).
Tamb茅m estamos trabalhando com Wataru Baba (ex-diretor executivo e vice-presidente da Panasonic Corporation North America), membro do VCAB e especialista l铆der na cria莽茫o de impactos positivos em sustentabilidade, para converter impactos positivos em valor econ么mico significativo e atender 脿s expectativas futuras dos investidores de impacto.
Estamos trabalhando para esclarecer a materialidade, que 茅 uma quest茫o importante para o Grupo 蘑菇视频, medidas espec铆ficas para abord谩-la e o caminho para criar um impacto, e estamos come莽ando a conseguir 鈥渢ornar vis铆veis鈥� alguns exemplos f谩ceis de entender, mas nosso desafio 茅 acelerar a expans茫o desses esfor莽os para todo o Grupo 蘑菇视频.

Acelerando a tomada de decis玫es por meio da tecnologia digital

脡 uma quest茫o de gest茫o importante para o Grupo 蘑菇视频 acelerar a tomada de decis玫es orientada por dados. Para esse fim, estamos construindo o sistema de Gest茫o de Dados 蘑菇视频 (ADAMS) e trabalhando para integrar e utilizar dados SCM do neg贸cio de alimentos do Jap茫o em todos os locais de neg贸cios e pa铆ses. 脌 medida que o mundo passa por uma grande "transforma莽茫o digital", continuaremos trabalhando para acelerar e melhorar a qualidade da nossa gest茫o.

Iniciativas para fortalecer uma cultura empresarial automotivada

Como mencionado acima, uma das quest玫es fundamentais que impedem a melhoria do valor corporativo 茅 a organiza莽茫o vertical (gest茫o de silos).
Para superar isso, gostar铆amos de trabalhar no fortalecimento de uma cultura corporativa automotivada na qual os membros da linha de frente demonstram um esp铆rito pioneiro com 鈥淧rop贸sito 脳 Paix茫o 脳 OE鈥� e criam uma empresa que continua a criar novo valor. Dos quatro ativos intang铆veis que o Grupo 蘑菇视频 considera importantes, isso corresponde aos ativos organizacionais e requer esfor莽os cont铆nuos de longo prazo, mas foi demonstrado em muitos artigos cient铆ficos em n铆vel global que contribui para melhorar o valor corporativo no m茅dio a longo prazo. Em nossa empresa, uma correla莽茫o positiva entre cultura organizacional e desempenho empresarial tamb茅m foi comprovada, e fortaleceremos ainda mais nossos esfor莽os para promover uma cultura corporativa automotivada, ao mesmo tempo em que 鈥渢ornamos vis铆vel鈥� o valor dos ativos intang铆veis.
Uma cultura que gosta de di谩logo 茅 um dos nossos ativos intang铆veis. Sinto que, ao criar uma atmosfera em que os membros do Comit锚 Executivo e os l铆deres podem falar naturalmente, as discuss玫es est茫o progredindo. Eu mesmo tive mais de 110 di谩logos no Jap茫o e no exterior desde que assumi meu cargo, e acho que agora estamos em um estado de seguran莽a psicol贸gica. Como resultado de encorajar os funcion谩rios a se sentirem livres para enviar e-mails ou bater papo comigo no final de cada di谩logo, em vez de apenas discutir o t贸pico, agora recebi e-mails diretos de um n煤mero consider谩vel de funcion谩rios. Muitas dessas perspectivas s茫o exclusivas do local de trabalho e levaram a v谩rias iniciativas.
Nossa empresa lan莽ou o conceito de ASV em 2014, mas ele n茫o foi bem compreendido ou amplamente adotado no in铆cio. Agora, cerca de 10 anos depois, os resultados da nossa pesquisa de engajamento mostram que muitos funcion谩rios s茫o simp谩ticos ao ASV. Estou ansioso para ver este projeto, que busca persistentemente encontrar um "prop贸sito" comum e aumentar a "paix茫o" em todo o grupo, gradualmente dar frutos.

Conte煤do apresentando iniciativas para criar cultura corporativa automotivada

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Visando 70% de transfer锚ncias por meio de recrutamento aberto, etc.

Promover diversidade, equidade e inclus茫o (DE&I) tamb茅m 茅 importante, e estamos aumentando o n煤mero de presidentes corporativos n茫o japoneses, com 12* atualmente no cargo. Al茅m das transfer锚ncias entre o Jap茫o e outros pa铆ses, tamb茅m promoveremos ativamente trocas de recursos humanos entre outros pa铆ses al茅m do Jap茫o, como do Brasil para a Tail芒ndia.
Em termos de g锚nero, a promo莽茫o de mulheres no Jap茫o 茅 uma quest茫o, ent茫o trabalhamos em medidas para promover a participa莽茫o feminina, como a 鈥淎cademia AjiPanna鈥�. 55% dos participantes do treinamento seletivo no ano fiscal de 2020 j谩 foram promovidos a gerentes. Obviamente, cumpriremos a taxa de emprego estatut谩ria para pessoas com defici锚ncia e nos concentraremos em criar um local de trabalho onde tanto pessoas com defici锚ncia quanto pessoas sem defici锚ncia possam trabalhar com entusiasmo e motiva莽茫o, n茫o apenas em nossa subsidi谩ria especificada 蘑菇视频 Mirai Co., Ltd., mas tamb茅m em todos os locais de trabalho. Tamb茅m me envolvo em di谩logo com pessoas com defici锚ncia e aprendi muito com suas diversas perspectivas e sugest玫es.
Para fomentar uma cultura corporativa automotivada, continuaremos a promover iniciativas que incentivem os funcion谩rios a "levantar a m茫o". Estamos fortalecendo as transfer锚ncias de pessoal por meio de recrutamento aberto, incluindo projetos, workshops e treinamentos que envolvem levantar a m茫o, tanto no Jap茫o quanto no exterior, globalmente. O n煤mero de inscri莽玫es para recrutamento aberto, que era de cerca de 20 por ano at茅 o ano fiscal de 2021, aumentou para aproximadamente 140 nos anos fiscais de 2022 e 2023. Estabelecemos uma meta desafiadora de fazer transfer锚ncias por recrutamento aberto e por outros planos de carreira para 70% at茅 2030. Ao levantar a m茫o por sua pr贸pria vontade, em vez de ser for莽ado a faz锚-lo, voc锚 naturalmente encontrar谩 sobreposi莽玫es entre seu pr贸prio "prop贸sito" e o do Grupo 蘑菇视频. Por outro lado, o sistema de recrutamento aberto tamb茅m apresenta desafios, como escassez tempor谩ria de pessoal em organiza莽玫es que fornecem recursos humanos, mas temos evolu铆do para melhorar essa quest茫o desde o ano fiscal de 2023.

1. *Calculado com base no J-SOX (Internal Control Reporting Idiomatic Terms) para relat贸rios financeiros, direcionados a corpora莽玫es inclu铆das no escopo da avalia莽茫o de controle interno

As ra铆zes do Grupo 蘑菇视频 est茫o no esp铆rito pioneiro

Gostar铆amos tamb茅m de promover ainda mais iniciativas que enaltecem a aceita莽茫o de desafios para que o supracitado 鈥淪wing the Bat鈥� possa se espalhar por todo o grupo. A cria莽茫o de novos valores e o esp铆rito pioneiro est茫o nas ra铆zes do Grupo 蘑菇视频 e fazem parte do Grupo 蘑菇视频 Way.
Gostar铆amos tamb茅m de aumentar ainda mais as oportunidades para os participantes dos di谩logos levantarem as m茫os voluntariamente, para destacar ainda mais os funcion谩rios que continuam a assumir desafios e para se inspirarem em outros funcion谩rios. Tamb茅m utilizaremos as apresenta莽玫es de metas individuais que j谩 foram lan莽adas globalmente e fortaleceremos os esfor莽os para encorajar os funcion谩rios a levantarem as m茫os e assumirem desafios, em vez de ter a ger锚ncia ou a empresa os orientando a fazer isso.
Al茅m disso, como os executivos j谩 fizeram, iniciaremos workshops globais para pensar sobre o 鈥減rop贸sito鈥� de cada um (a iniciativa Meu Prop贸sito) como uma oportunidade de encontrar sobreposi莽玫es entre o pr贸prio 鈥減rop贸sito鈥� e o Prop贸sito do Grupo 蘑菇视频.

4 Contribuindo para o bem-estar de todos os seres humanos, da nossa sociedade e do nosso planeta com a 鈥淐i锚ncia dos 础尘颈苍辞谩肠颈诲辞蝉鈥�.

O Grupo 蘑菇视频 vem trabalhando na transforma莽茫o com determina莽茫o, melhorando seu desempenho corporativo e valor.
Atualmente, existem muitos problemas sociais s茅rios, mas continuaremos trabalhando duro pelo bem-estar de todos os seres humanos, da nossa sociedade e do nosso planeta com a 鈥淐i锚ncia dos 础尘颈苍辞谩肠颈诲辞蝉鈥�, com a qual nos comprometemos e aprimoramos h谩 muitos anos, desde a nossa funda莽茫o em 1909.
Gostar铆amos de usar o valor econ么mico gerado por esses esfor莽os para ajudar a resolver problemas ainda maiores. Para atingir a meta desafiadora e ambiciosa dos Indicadores ASV 2030, vamos 鈥渁celerar 脳 escalar鈥� nossos esfor莽os fazendo com que nossos funcion谩rios e stakeholders tenham empatia com nosso Prop贸sito, aumentando nossa 鈥減aix茫o鈥� e 鈥減olindo鈥� as capacidades de cada indiv铆duo e equipe. Estou ansioso pela oportunidade de dialogar com todos voc锚s e pelo seu apoio cont铆nuo.